凭谁都难以想象，一块标准尺寸约1立方厘米的积木，竟然支撑乐高叱咤市场长达91年。

作为全球最赚钱的玩具公司，乐高在过去的一年依旧逆势增长，2023年前6个月财报数据显示，乐高集团在上半年收入为274亿丹麦克朗，与2022年上半年相比增长了1%；零售额增长3%。此外，集团营业利润符合预期，达到64亿丹麦克朗（约90亿人民币）。

聚焦国内市场，乐高的成绩依然耀眼，根据天猫的双十一榜单来看，乐高位居玩具类销售TOP1，销量超过热门IP泡泡玛特和游戏光与夜之恋。不论怎么看，乐高“玩具巨头”的地位不可撼动，任是全球最受儿童和成人欢迎的游戏品牌。

我们对乐高公司的产品如此熟知，但却对这家成立91年的公司知之甚少。大多数时候，我们都是基于那些玩具来想象它，但事实上它的管理与文化绝对不止“玩具公司”这么简单。

2017 年在比隆开业乐高之家

长青树的至暗时刻

没有一家成功的企业能够避免波折，长青树乐高也不例外。

乐高一共走过3次下坡路，2004年的这一次直接导致乐高亏损19.31亿丹麦克朗，随时处于破产边缘。

1979年，克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森成为了乐高的新任掌舵手，他不希望乐高的核心产品“塑料积木”与乐高品牌持续绑定，乐高急需品牌升级，为此他于1997年制定了四大品牌升级策略。

l 乐高乐园：在2005年前分别在丹麦、美国、英国和德国建设4个新的乐高乐园。这个乐园所承载的任务是以家庭为单位传播品牌体检。

l 品牌联名：1999年起乐高开始尝试IP联名，并推出了乐高第一个联名款《星球大战》。这个想法不仅让当时的乐高的净利润达到了2.73亿丹麦克朗，也成为了21世纪初乐高的救市武器。

l 社交媒体营销：乐高搭上了“互联网”这个顺风车，在各大社交媒体平台开设账号，分享关于积木的作品和活动，不仅成功聚拢了大批乐高粉丝，也进一步扩大了乐高的品牌影响力。

l 乐高教育：荷兰人重视教育的基因让乐高盯上了这块蛋糕，乐高开发了（LEGO Education）网站，还专门涉及乐高的STEAM课程等，真正践行着在“玩中学”这一理念。

为了同时满足这四大策略的发展，乐高只能把资源分散开来，这也直接导致了战略和运营的脱节，为后来的亏损埋下了伏笔。首先暴露危机的就是主题乐园，巨大的投入并没有换来相应的回报，新的业务和需求也不能得到更好的良性支撑，最终导致乐高公司连年亏损。到了2004年，乐高的亏损额已经到了2.92亿美元。这个诞生于1932年的“玩家”，彼时已经负债近10亿美元，已在出局的边缘徘徊。

自我否定中迎来生机

2004年，克伊尔德用一句“我们的增长战略完全失败了”为这次战略升级画上了一个句号。

生死存亡之际，乐高决定发起改革，首先就是回归初心，专注于公司的核心产品理念，以乐高积木和乐高品牌的价值观为代表，着眼于永恒普适的价值。

l 首先，他们重新明确了乐高的用户群，不能将眼光只聚焦于男孩，还需要包含女孩和成年人。并开始针对粉丝进行专门的维护和运营，深耕粉丝经济。

l 其次，决定缩减乐高乐园的投入，将分散的资源重新规整统一。

l 最后，扩大互联网的效应，挖掘社交媒体的潜力，将泛娱乐化作为乐高产品销量的增长杠杆。

新的任命带来新的愿景

为了扭亏为盈，乐高做的第一步就是换帅，他们打破了家族企业的特定继任方式，提拔了2001年才加入乐高的克努德索普任首席执行官。毫无意外的，这位才35岁的新掌舵人在一片质疑和反对声中临危受命。

上任后的克努德索普最重要一项的工作是为乐高的八千名员工制定了一项新战略，即“共同愿景”，这是乐高十年来的第三项大型管理计划。先是从1996年到1998年的“罗盘管理”，然后是1999年的“健身计划”，现在是“共同愿景”，这是一个分三个阶段完成的七年计划：

1、带领玩具行业为客户创造价值、开拓销售渠道。

2、重新关注提供给消费者的价值。

3、提高运营能力，实现卓越。

如果说提拔克努德索普已经是一次重大突破，那高管团队里首次任命女性管理者可以说是史无前例。为了将细分市场做的更丰富，不在局限于男童或以男性偏好为主的玩具上，乐高第一次尝试进军女孩玩具市场。2006年乐高成立七十余年以来首次任命了一名女性副总裁——39岁的莉斯贝思·瓦尔瑟·帕利森。女性高管的引入，为乐高在开拓女孩玩具市场打了一剂强心针，“乐高好朋友”系列的推出，终于补足了乐高的短板，在2012年销量最好的乐高产品中，也终于有了女孩玩具。

“乐高好朋友”系列是三十年来针对女孩推出的第六款产品

粉丝经济是下一场销售狂欢

克努德索普是一个乐于和乐高用户产生直接沟通的人，也得益于此他探索粉丝运营这条路才更加顺畅。他发现，乐高成年“粉丝”这一群体规模庞大，主要由成年男性组成，遍布在全球各地。而且为了寻找到志同道合的人，粉丝会自发在互联网上创建社区，既然用户有需求，那么有官方出面建立社区网站看上去顺理成章。不久，乐高推出了公司的官方网站WWW.LEGO.COM，积累了大量粉丝后，乐高开始思考如何将公司终端与粉丝链接起来，他们尝试举办粉丝活动，甚至还让粉丝参与到“乐高思维风暴NXT”的开发中，直接跟粉丝对话又反哺到乐高，让乐高思考如何把产品和服务变得更好。

缩减乐园业务

一个很残酷的事实是，从财务的角度看，当时的乐高乐园已经无法拯救，克努德索普认为，乐高公司如果想要重新站稳脚跟，就必须关掉在丹麦、德国、美国和英国的四个公园。于是，在保留了三分之一股份后，乐高乐园被美国黑石(Blackstone)和默林娱乐集团(MerlinEntertainments Group)以二十八亿克朗的净价收购了这些公园。

通过出售乐高乐园和一些房产、地产乐高的大部分债务得以偿还，但这还不足以让克努德索普感到轻松，因为对于乐高来说，持续盈利才是最难的一关。

让泛娱乐化成为新增长点

持续盈利的突破点就从娱乐话开始，从《星球大战》开始乐高的联名款战略就从未被质疑过，在这之后乐高还不断推出了《哈利波特》系列等，也都成绩斐然，但美中不足是这些联名款并不能带动乐高产品整体的销量。《星球大战3》电影的上映让克努德索普嗅到了契机，乐高在电影热映期不仅收获了克隆人涡轮坦克和Arc-170星际战斗机等一系列新的乐高模型的一波销量高潮，也将电子游戏《乐高星球大站》成功推向了大众。顺应市场需求，乐高不断开发能够与新媒体、电影、游戏深度合作的方式，乐高产品也被更多的人追捧。

2006年初，乐高公司利润总计已达到5亿克朗，走出至暗时刻的乐高，被各报社评论称：乐高现在终于重获自由。

这不是乐高的经历的第一次危机，但坚韧的乐高在每一次危机中都能找到突破。乐高是如何在一次次危局中涅槃重生，成为风靡全球的玩具巨头的？究竟是凭何才能做到如此长青？它能为消费者和创业者提供什么特别价值？

在这本《乐高传》中可以一窥究竟，这是由乐高家族唯一授权的官方传记，作者通过调用公司从未公开的一手档案、乐高家族成员的专访等，梳理了乐高创立之初至今90年的传奇故事。乐高是如何从一个木工作坊成为全世界最大的塑料玩具生产商？又是如何打造出这样一个经久不衰的玩具品牌？乐高生态又是在什么契机下被激发？不断的突破和创新的商业模式又如何落地执行？

在经历无数低谷，穿越3次周期即将踏入百年品牌之列的乐高，《乐高传》可以作为低迷时期，每一个公司转型升级的范本。

塑造极致产品力

有不少人觉得乐高积木产品售价太高，但却始终找不到替代品。一是因为乐高在产品上下了硬功夫。乐高单个零件模具成本为4-25万欧元不等，且更换周期较短，零件误差较小，受众体验极高。二是乐高坚持多元化发展，乐高积木的创造空间大，可塑性较强，几乎能将大部分领域的事物以“乐高”形式展现出来，吸引了不少重量级IP与之合作。

数据显示乐高毛利率在67%-70%之间，也因此乐高可以抓好质量、做好创意、加大营销，进而正向循环。

老话说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做贴牌。正向循环下，乐高搭建起自己的玩具生态系统，乐高几乎起草了全球积木玩具的形态标准，其产品向更具兼容性的方向出发，衍生了出更多的玩法和创意。

让品牌真实可感

有人说，乐高除了是个玩具厂，还是一个专业的营销公司。2004年乐高业绩大跌濒临破产，起死回生的关键就是把儿童玩具变成了大人也爱的玩具，并建立了一个独特的社区文化，让粉丝成为乐高的设计师。通过深度链接人群与品牌，提供了一种社交身份的象征，并确保了一致的产品体验，同时借助粉丝帮助品牌寻找增长可能性。

如今，个性化的消费主张正在成为新的趋势。喜欢一切有感觉的东西，看重产品和品牌的文化基因带来的情感满足，是很多Z世代的消费逻辑。

正如菲利普•科特勒所说，营销4.0时代是以构建深度关系为主的品牌塑造时代，想要成为下一个“乐高”，首要的是回归商业第一性原理，关注并精准拿捏大众消费心理，不断推陈出新；其次就是以品牌经营为原点，从经营产品转变为经营顾客，让每一次传播、交互，都能加深对品牌的认知，构筑起与消费者的独特对话形式。

统一的愿景与目标

尽管从技术角度看，大型企业有能力生产与乐高相仿的高品质积木，但这并不意味着能够实现乐高式的成功。乐高积木的市场价值并不仅仅是其物理产品，而是其品牌背后的历史、文化基础。

正如文章开头的那句阿拉伯谚语说的一般：“如果山不向穆罕默德来，穆罕默德就必须向山去”。这句话在乐高第二次遭遇危机时，就被当时的掌舵人哥特弗雷德用来激励员工，与其说乐高是创新的开拓者，不如说乐高是勇于自我改变的践行者。

在不能改变外部环境的情况下，最重要的还是改变你自己，有时危机既是挑战，也能带来价值。危机面前，乐高不断的突破自己，重新审视自己，寻求重新适应市场的契机，最终一次次摆脱困境。