接著是「When」—进行正面回馈的时机，其诀窍在于「频繁」与「即时」。

即时给予回馈

越早给予正面回馈，效果越好。当对方做出某种良好行为，就应该把握机会立即赞美他。因为即便想著「改天再赞美他」，还是很容易忘记。而且，对于受赞美的一方来说，比起过了一段时间才听到「你上周的简报做得很好呢」，在简报结束后不久就听到「你刚才的简报做得很好喔」更让人感到开心。

频繁地给予回馈

所谓的频繁是指「不要累积」。就算想著「先累积几项优点，再一起称赞他」，还是很容易忘记这件事。因此，即便只看见一项优点，也应该立即当场赞美对方。

Concur 的同仁们都已经养成这种习惯—在对客户进行简报，以及公司内部会议结束后，就纷纷互相给予「你资料整理得很好」、「你的事前准备做得很充分」、「你的报告很清楚」之类的正面回馈。他们都知道这件事相当重要—一旦察觉对方的优点，就要马上轻松、愉快地赞美他。

对任何人（包含主管）都能提出意见回馈

再来要说明的是「Who」—对谁进行正面回馈，以及和谁比较。回馈并非仅是主管对部属单向的沟通，而是能够从部属对主管、部门同仁，以及其他部门的主管、同事和后辈等多个方向积极地进行互动，以此提升组织内部回馈的浓度。

尤其是对主管进行正面回馈时，觉得「倘若他接受我的恭维，会令我很难为情」的人应该不在少数。然而应该完全放下这种矜持与害羞的情绪，因为即便身为主管，也不见得知道自己的各种行为是否都很恰当，或是怀抱著「我到底能否做出正确的行动」这样的不安。

这一点对作为社长的我而言也不例外。比方说，上台演讲或在记者会上发言时，当下我会因为不确定「是否有确实传达自己想说的话」而充满不安，谈话结束后，也会担心「我刚才表现得好吗」。

在这种情况下，如果随行同仁能够给予我：「三村先生，您在○○方面表现得很出色，让人容易理解。」这样的正面回馈，不仅能够提升对自己发言方式的信心，也会在心灵上产生极大的鼓舞，更有动力迎接下一次挑战。

一般人似乎觉得，所谓的主管就是一群就算感受不到「工作价值」，还是能继续工作的人。但这完全是种误解。即便是主管或社长，也必须拥有工作价值，而且他们也有失去自信的时候。就算是主管，也能借由部属提供的正面回馈，蓄积成长的能量。因此，请不要感到难为情或有所顾虑，务必给予你们的主管正面回馈吧。

不和其他人比较

在进行正面回馈时，请不要牵扯到「本人以外」的人，也就是不要和别人做比较。举例来说，想赞美A时，刻意提到B—「你已经和B达到同样的境界了。」、「你不会比B逊色喔！」A听到这种话，会搞不清楚对方称赞的是自己，还是B。尤其是当A并不尊敬，甚至不太喜欢B时，他将因此产生「拿我和那个B比较啊……」的复杂情绪。

当然，若比较得恰到好处，被赞美的人或许仍会感到开心，所以这样的方式并非绝对行不通。然而，这样做的效果可能不佳，需要格外留意。

与过去比较

如果比较对象不是其他人，而是「对方的过去」，当然是可行的。「以前你办不到的事，现在已经做得很好了呢！」、「你努力克服了一直以来的缺点。」用这种方式和「对方过去的能力与实力」进行比较，借此给予正面回馈。如此一来，对方也将充分感受到自身的成长。

（本文出自《麦肯锡最强团队协作力》作者：三村真宗 译者：実瑠茜）