在这里，容我再次回顾Concur的发展历程。就如我在序言中提到的，自二○一一年十月起，我担任Concur日本分公司的首任社长。对于当时初创的Concur来说，工作价值似乎是次要的事项。

那时，奉行业绩至上主义、优先重视数字的我们追求的是短期业绩。结果，公司因此陷入了极度混乱的状态。为了突破这样的困境，我们在二○一三年一月举办了第一次异地会议（全员集训）。这次会议成了以「提高工作价值」为目标的重要转折点。

在这场会议一开始，我提出了「五年后公司应有的面貌」，并明确了两大目标：

● 成为全世界的Concur 分公司当中，规模仅次于美国总公司的事业体；

● 成为日本国内IT公司中，最具工作价值的企业。

这段时期的Concur 宛如多头马车，业绩也一片低迷。知晓当时惨况的资深同仁都把该时期称作「黑暗时代」。即便我已经宣布上述目标，那时的员工应该只觉得那是天方夜谭。

于是，我们开始了同时追求这两种目标的日子。当时，我和同仁们一起思考公司的使命（mission）、愿景（vision），以及核心价值观（core value）。尽管这些理念无法立刻使公司的业绩取得成长。

另外，我们也仔细聆听公司同仁的意见（其中也包括尖锐的批评），并且实行了很多提高员工参与度（engagement，意指员工对工作主动投入的程度）的措施。不仅如此，还大幅改变录用标准—「重要的不只是能力，寻找的是符合本公司企业文化与价值观的人才」。

在此之后，公司内部的气氛经历了巨大的改善。在自由开放的氛围中，同仁们充满活力，他们跨越了现有的组织框架，互相合作；为了达成愿景，全公司都开始行动了起来。

就如同我前文提过的，二○一八年二月（在那场异地会议带领公司重新出发的五年后），我们在GPTW 协会发表的「最具工作价值的公司」排名（中型公司部分，员工数一百∼九百九十九人）中，获得了第一名（而且，这项排名并非局限于IT业，而是所有产业都包含在内）。因此，我们成功实现了「成为日本国内IT公司中，最具工作价值的企业」这项目标。

至于公司的业绩又有怎样的变化呢？在重新出发后的五年内，Concur的年均成长率达到了九六％，每年都呈倍数增长。因此，截至二○一七年的业绩结算，我们已经成为所有分公司中，规模仅次于美国总公司的事业体。这时，我们的第二项目标也宣告达成。

此后，Concur Japan仍持续成长，而且成长率大幅超越其他国家。图38中呈现的是二○二一年，Concur集团内部新签约客户数的比较结果（按地区别）。

在这张图中，位于西半球的「欧洲、中东与非洲地区」被归类在同一区块，而单单以日本（Concur Japan）的业绩来看，其规模已经成长至西半球全体的三分之二左右。相对于许多外商IT公司的情况，它们的日本分公司业绩通常落后于德国、英国、法国等欧洲主要国家，以及中国。然而，Concur光是日本的业绩，就超越了德国、英国和法国的总和。

我们在二○一三年揭示的两大目标—「业绩」和「工作价值」，究竟何者为「因」、何者为「果」？关于这一点，我可以自信地宣称：「在这段时间内，我坚持以提升公司的工作价值当作努力的目标，因此业绩也随之成长。」换句话说，工作价值是原因，而业绩则是结果。

在诸多经营者当中，有些人抱持著这样的价值观：「我对工作价值这种虚无缥缈的东西不感兴趣。有时间想这种事的话，还不如去多成交一笔订单。」倘若你是这样的经营者，请留步；你必须理解「提高公司的工作价值，将关系到业绩的成长」。

（本文出自《麦肯锡最强团队协作力》作者：三村真宗 译者：実瑠茜）