作者刘智恒，本文仅代表个人观点

当港人每到周末周日抢着往深圳山姆购物时，昔日的内地大卖场「龙头一哥」大润发却斯人独憔悴，其母公司高鑫零售有限公司(6808.HK)突发盈警，截至2024年3月底的财年业绩转盈为亏，蚀16亿(2.2亿美元)至17亿元，再对上财年则录得盈利7,800万元。

亏损主要是来自关闭门店、固定资产减值，以及为商誉作减值所致。若不考虑此部分，则净亏损约6至7亿元，主要是业务调整，以及顾客囤货习惯减弱，引致单价减少。

大润发不断关店

高鑫表示，将会关闭长期亏损的门店，亦会考虑出售不良资产，同时续在长三角、珠三角、山东半岛等区域密集布局。集团预期现金流仍充足，并为未来业务发展及应对市场竞争提供充足资金储备。

事实上，在网上购物大行其道的今天，一味靠平招徕的大卖场，其经营模式显得有点儿过时。高鑫不断收缩旗下门店的数目，截至2023年3月的财年，门店总数为582家，相比上一财年的602家减少了20家。市场非正式统计，2023全年，大润发门店出现集体关闭潮，涉及的数目高达13间。

难怪高鑫的主席黃明端曾感慨万千道：「我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。」

业务衰退下，高鑫的业绩日走下坡，2022的财年亏损7.3亿元，2023财年虽反弹微赚7,800万元，但2024财年又再亏损逾16亿元。今年2月，母公司阿里巴巴(9988.HK, BABA.US)董事长蔡崇信也开腔，向投资者表示考虑慢慢退出传统零售业务。

山姆逆境突围

面对电商的不断碾压，传统大卖场显得无力招架，在极其劣势下，沃尔玛(WMT.US)旗下的山姆成为市场奇皅，它采用仓储加付费会员模式，在逆境中杀出一条血路。2022年时，中国沃尔玛的收入1,070亿元，光山姆店就占去61%。去年第四季度沃尔玛在内地销售额达288亿元，同比增长11.3%，集团表示全赖中国山姆及电商业务持续增长所致。

山姆的美国竞争对手好市多(COST.US)也采用类似模式，在中国取已设六家门店，并取得不错成绩。

眼见竞争死敌另辟跷径，高鑫也从旁偷师，去年在扬州开设首家付费会员店—M会员店。该店是以现有大润发门店改造而成，经营面积1.2万平米，至去年9月底，付费会员已超过5万名，集团更计划，今年在南京和常州的门店，亦改为M会员店。

山姆店成功将垂死的沃尔玛救活，令人对仓储式付费会员店刮目相看。首先山姆收取每名会员260元，这笔费用实时为集团带来现金流。但要明白，既然大卖场不用付费，人们为何要付费予山姆？这才是关键所在。

我们先说说传统大卖场的经营模式，其收入主要来自两方面，一是销售货物的收费，另外是收取商家的入场费、上架费或堆头费。后者是大卖场主要收入来源，然而大卖场以入场费为首要考虑点，往往忽略了消费者的实际需要，变成只要商家付得起钱，大多来者不拒，于是货种繁杂，花多眼乱，但货品是否吸引消费者，又属另话。

货种独特价格低廉

山姆店与大卖场的不同，一是货品，二是价格。先说货品，传统大卖场货品动辄两三万款，物种虽多，却不一定是大多消费者需要；而且同质化高，这类货几乎甚么地方也可买得到。山姆精准挑选的商品约在3,000到4,000个SKU(Stock Keeping Unit，最少存货单位)，主力针对目标消费者的需要，一些品种更不是随意在别的店铺可以买到。

集团更有自家品牌Member’s Mark，商品数量约在800项，从日用品到烘焙食品，更时常出现爆品，如原味麻薯面包、美式烤鸡、榴莲千层、瑞士卷等。此模式不但实现了差异化，自家产品的毛利率亦相对较高。

由于货品精简了，再以大手采购，通过深度绑定供货商而获得颇高议价能力，自然就容易取得高折扣。而且，如上所述，传统大卖场收取上架费，商家付了一大堆费用，羊毛出在羊身上，会将成本转嫁予消费者，于是出现大卖场的货品贵过小卖店。山姆店并没此问题，货品价格较别的地方便宜，那消费者也愿意付出会员费去进场购物。

还有，逛店体验也十分重要，山姆店虽然以仓储式经营，但在装修上也下了不少功夫，特别在货品的摆设作出一番布局，让消费者在购物过程中感受到不一样。而且，部份山姆店旁边也有别的大型游乐地点或品牌店作为配套，如珠海店坐落于印像城，内有迪卡龙及不同商店，那消费者到山姆店，并非单纯购日用品，而是作为一天的娱乐消费点。

山姆的成功让高鑫狠下决心转型，不过，在部署上高鑫肯定输了先势，山姆已成为该模式的领头羊，品牌占了先机。大润发迟来的转变，最终是邯郸学步，东施效颦，还是能做到后发先至，超越先来者，暂时仍待时间证明。