你做得有多烂，这不是老板想要听的重点！问题背后的问题以及如何消弭问题，才是重点所在。

反省与检讨是一种负责任的态度，也是进步的基石。但职场上的检讨是有诀窍的，太过耿直的检讨可能把自己置身险境。

菲的一个友人，就是因为一场检讨会议，不但自己丢了工作，还让整个团队也跟著失业。

艾瑞克就是这个事件的始作俑者，他任职于一家韩商半导体公司的台湾分公司，主要经营用于LED灯的IC相关元件。虽然台湾一直是半导体的重镇，不过市场竞争相对激烈。

这家韩商公司并未在劳力等生产成本较低的中国大陆、越南或印度建立生产基地，因此系列产品在价格上并未具备竞争优势。此外，公司规模属中小型，知名度远不及台湾一级厂家和国际大厂。虽然在台湾布局了数年，业务推广一直没有突破性进展。

此次半年报会议，韩国执行长特地亲自来台湾坐镇，了解营运绩效之外，也与一级主管商讨经营方针。

为了这次的会议，各单位主管无不严阵以待。除了数字分析，也准备包含政治、经济、社会、科技等层面的剖析，企图从各面向说明业务拓展未果的原因，不让大老板究责究到自己身上。

「公司营收状况YOY（Year on Year）增率为负百分之16、YTD（Year To Date）则是衰退百分之19」，业务单位报告中一连串红通通的数字，让执行长的脸色沉了下来。身为业务协理的艾瑞克当然不能让执行长认为这是业务部门失职，特别准备了洋洋洒洒的资料分析做后盾。

他首先强调，台湾LED灯具代工组装厂，近年纷纷转战中国大陆或东南亚，产业外移让市场缩小，竞争益加严峻。

接下来，分析公司产品缺乏竞争优势。当前市场呈现高阶和低阶两极化趋势，中价位产品难以找到市场利基，「我们的产品定位及价格处于相当尴尬的位置。若要竞争高阶市场，我们的品牌力难以与一流的国际大厂相匹敌；若致力于低阶市场，我们的价格又未能具优势」。

最后，台湾分公司一级主管提出的解决方案为，降低产品自韩国进口的FOB（离岸价格），以与其他公司进行更有利的报价竞争。同时，也计划引进更多规格以扩大市场机会。

听完这一连串不乐观的分析，包含低迷的业绩、不看好的前景，以及缺乏深度和策略性的营运建议，原本以严厉闻名的韩国执行长意外地没有大发雷霆，反而客气地向团队表示感谢。

他很迅速地结束了在台湾的行程，提前返回了韩国。

毕竟，根据台湾团队的报告，经营不佳并非团队缺乏努力，也不是某些人为疏失所致，而是整个市场趋势和环境使然。

约莫一个月后，台湾分公司全体员工收到韩国总公司的公告，大意是总公司决定结束台湾业务并关闭台湾分公司，所有员工依照台湾劳基法资遣。整个公司一片哗然，数十位员工一夕之间全部都丢了工作。

艾瑞克分享这段经历时，所有朋友都笑他当时是不是有点傻？报告报不到重点就算了，居然还报到丢了工作。

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其实检讨会议的重点并非是讨论发生了什么问题？而在于厘清引起问题的根本原因。

更重要的是讨论如何避免重蹈覆辙？以及如何解决问题引发的连带效应。

What Happened？已经发生的事情，明确描述即可。

Why Happened？问题背后的原因，才是解决事情的根本，是必须仔细探究的重点。

How to do？如何避免一错再错、如何解决困境？相关的应对方案，肯定是重中之重的关键。

在艾瑞克的案例中，公司绩效不佳，从报表上的数字便可一目了然，执行长不需要千里迢迢抵台会议即可得知。公司经营者关心的，不仅是业绩不彰的根本原因，更想了解的是公司未来展望。

当局者迷的艾瑞克以及台湾分公司员工，当时一心想的就是如何在检讨会议中脱身，因此花很大篇幅阐述产业的不乐观。这一番报告下来，等同于直接向总公司透露，趋势不在台湾了，市场也不在台湾了，公司的产品在台湾更没有竞争力。

都说杀头的生意有人做、赔钱的生意没人愿意投入，试想有谁会继续投资在一个眼前没有获利，未来前景不明朗的产业？况且，台湾团队的营运建议是标准的头痛医头、脚痛医脚的做法，缺乏积极的承诺和具前瞻性的建议。

在这样的情况下，再多的投资恐怕也是枉然，也难怪韩国总公司会有结束台湾市场的决定。

厉害的老板会画大饼给员工，聪明的员工也会画饼回敬老板。

（本文摘自时报出版《职场百妖志》，作者：菲女狼）