专精特新企业普遍面临人才缺乏的困境，包括很难引进人才、培养人才。同时专精特新企业大多规模小，但是又需要专业化和创新型人才，在人才争夺上不得不与大厂竞争。那专精特新企业在招人、用人、留人、育人上有何策略？对于专精特新企业而言，什么样的人才更受青睐和提拔？又该如何与大厂竞争？
带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目，氪星直播间邀请到海百川科技联合创始人杨星蕊、凯思瑞咨询总经理叶晓漩，一起来揭秘CEO的用人之道。
在这场直播中两位嘉宾主要讨论了以下问题：
- 专精特新企业普遍缺乏人才，如何解决培养的人才跳槽问题？
- 专精特新企业如何与大厂竞争专业化和创新性人才？
- 黄仁勋说：”CEO应该拥有公司里边最多的下属“关于这种管理方法两位老总的看法。
- CEO想成为一个优秀的管理者，到底是做事用人，还是用人做事？
- 什么样的员工更能获得领导的青睐？
- AI浪潮会造成大量的失业吗？
- 对于成长中的专精特新企业CEO或管理层在招人、用人、留人方面的总结与建议。
以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：
36氪：专精特新企业普遍缺乏人才，如何解决培养的人才跳槽问题？
叶晓漩：我确实认同专精特新企业面临人才短缺的问题。我们服务的许多企业老板都非常关心人才问题，包括人才的可用性和好用性。有时确实缺乏可用之人，但业务发展又确实需要人才。缺人才的原因主要归结为几个方面：一是平台不像大厂那样有吸引力；二是薪资可能无法给得很高。
我之前见过一位人力资源总监，他提到他们面临的问题是平台小、薪资低，而且还担心培养出的人才跳槽，因为人才流失的成本相当于重新招聘人才成本的15倍，这是非常高的。我上次接触的一家专精特新企业，老板自己内部做高端医疗器械，规模虽小，但资源丰富，也存在这个问题。他们内部有一批专用资源和普用资源。专用资源由一些核心技术和人工巧匠组成，老板负责统筹这些人工巧匠，加强公司内部的技术壁垒，从而增强市场竞争力。
从咨询的角度，我想谈谈如何在留人问题上做得更好。许多公司会提供股权激励，这无疑适用于公司的重臣，让他们有主人翁意识，从而提高工作积极性。第二，即使平台小，但如果团队凝聚力强，有家庭氛围，也会增强团队的凝聚力。例如，他们每周五会组织类似家庭聚会的活动，让大家分享生活，而不仅仅是利益关系。第三，提供给员工成长计划，让他们知道从入职到晋升的发展路径。例如，我们为一家服装设计公司提供服务时，他们强调从设计师到设计总监的发展路径，通过有效的晋升通道和学习机会，缩短人才培养周期，让员工看到自己快速成长的机会。第四，我们公司倡导灵活工作，因为弹性工作制度让员工感到更有掌控感，这对员工的吸引力很大。总之，通过股权激励、塑造团队氛围、提供成长计划和灵活的工作方式，这些方法可以更好地吸引和留住优秀人才，降低流失率。这些方法在近几年的小巨人企业中得到了越来越多的实践。用好的方法和创新的方法去吸引和留住人才，让员工感到有发展和希望。
杨星蕊：我负责我们企业招聘及整个人力资源事务，面试过众多人才，积累了大量案例。对于人才普遍缺乏、平台薪酬待遇不足、人才引进及跳槽风险等问题，我非常认同，因为这些都是许多专精特新中小企业面临的现实且普遍问题。
我最近和合伙人讨论，也在苦恼为何难以招到合适的人才。我还在网络上搜索信息，发现了一个有趣的现象：许多发布负面帖子或评论的人趋于年轻化。叶总之前提到，建立有人情味的公司和团队建设活动有助于增强员工归属感。但面对年轻一代逐渐成为企业的中坚力量，我发现传统的人情味和团建活动已不足以吸引他们，尤其是90后和00后，他们目标明确且选择理性。他们在选择工作时，不仅关注公司的发展前景和福利待遇，更看重是否符合自己的职业规划。因此，招聘过程中的第一印象至关重要。
我们需要通过标准化流程来解决这一问题，如明确的晋升制度、公开可查的技术认可、明确的福利待遇和发展空间。接下来，我们需要思考如何在第一面就让候选人对公司留下良好印象。公司的人才制度必须健全，尤其是对于扁平化管理的专精特新中小企业，薪资和职位晋升机会尤为重要。我们需要让求职者在第一时间就感到公司靠谱，有明确的发展规划，能够匹配他们的职业生涯。一旦人才加入，我们还需立刻做好人力资源关怀工作，让他们感受到公司的关心和支持。这是我们后续需要重点发力的方向，以增强公司的吸引力和竞争力。
36氪：专精特新企业如何与大厂竞争专业化和创新性人才？
叶晓漩：许多专精特新企业都面临着招聘难和留住人才难的问题。这主要是因为企业规模较小，名气较弱，品牌美誉度不及大厂，因此必须采用一些独特的策略来吸引人才。杨总分享了一些创新性的想法，我觉得很有启发。要吸引专业化和创新型人才，我们需要了解这些人才的特点。
通过三年的深入辅导和陪伴一家企业，我观察到影响关键人才留存的因素主要有三个方面：首先，企业文化非常重要。这家企业的员工流失率仅为10%-20%，企业文化做得非常好。他们强调设计和创新，将这种文化植入到公司的基因中。例如，他们有一个关于去库存的创新设计案例，通过创新思维解决了库存问题，为企业节省了大量资金。其次，企业老板非常重视员工教育。即使在疫情期间，许多传统企业不愿意投资员工教育，但这家老板坚持“再穷不能穷教育”的理念，为员工提供了许多晋升和成长的机会，这对年轻人特别有吸引力。第三，提供快速成长的机会。这家企业能够迅速提升优秀人才，让他们担任项目经理等关键职位。这种机会对年轻人来说非常有吸引力。除了上述几点，我们还可以营造有趣的企业文化、提供灵活的工作方式等来吸引人才。关键是要让员工觉得在这里工作有意义、有前途，这样他们自然愿意留下来。总之，尽管我们在薪酬和名气上可能不如大公司，但通过建立有吸引力的企业文化、提供成长机会和灵活的工作安排，我们可以有效地吸引和留住人才。"
杨星蕊：我认为，在人才需求上，我们与大厂的维度和梯度存在差异，我们不必要过度与大厂竞争人才。实际上，有些大厂的人才我们确实难以竞争，这是非常现实的情况。但我们发现，大厂和小厂在企业生态和人才培养上有很大的不同。大厂人员众多，架构庞大且有梯度，能够实现各司其职。而我们公司，尽管规模较小，每位员工都能身兼数职，例如行政人员能做很多事情，拍摄人员能写代码，写代码的能做产品经理。我们通过全维度的培养，让员工在各种挑战中成长，让他们看到自己的能力和潜力不局限于单一领域。
对于那些有理想、想要成为通才或学习本专业之外东西的求职者，我们的培养模式更具吸引力。例如，我们曾有编导转变成技术大神，学会计的成为建模师，这些人才在行业内都得到了广泛认可。在培养过程中，我们发现员工可能对其他岗位产生浓厚兴趣。这时，企业会包容并支持他们的兴趣，因为有兴趣，他们更容易钻研并产出意想不到的成果。这是我们在人才竞争中的一大优势。我们对员工的兴趣选择非常宽容，并提供资源支持。包括CTO在内的技术大神会亲自指导。同时，由于人员不多，每位员工都有机会接触外界的机会，如参加活动，开拓视野，发现更多可能性。因此，我们在人才的选择上与大厂有所不同，差异化的优势得以体现。我们提供的是一个让人才全面发展的平台，让他们看到自己的无限潜力和更广阔的世界。
36氪：黄仁勋说：“CEO应该拥有公司里边最多的下属”，关于这种管理方法两位怎么看？
叶晓漩：我经常观看一些CEO的演讲，发现他们的许多观点都非常有启发性。作为CEO，如果直接管理很多下属，这就好比身上背了许多猴子，虽然这样的比喻可能有些奇怪，但它可以帮助我们更好地理解情况。背负众多猴子意味着你可以更清楚地了解公司的运营状况和各部门员工的实际需求，这有助于你做出关键决策，比如人才选拔和使用，以及及时准确地回应员工。然而，如果CEO真的背负了很多猴子，我认为他确实需要具备非常强大的时间管理技巧和管理他人能力。这样，他才能在多重任务中有效分配精力。这对个人能力的提升是一个挑战。否则，CEO可能需要将一些猴子分出去，让关键的下属承担更多责任，与他们进行更多的交流。
这是我的看法，我认为这对CEO来说是一个能力提升的方式，但同时也确实充满挑战。
杨星蕊：我认为黄老背后想表达的可能并不是CEO需要拥有最多的直属员工，而是如何剖析管理问题本身。核心问题在于，我的管理幅度是否能够直接辐射到整个公司，确保从管理的第一个维度到最后一个维度，每个人接收到的信息都是一致的。实际上，即使是CEO，也可能发现每个人从同一句话中获取的信息不尽相同。信息传递过程中的梯度越少，信息减损就越少。
这背后可能意味着，管理的关键在于如何设置一个有效的管理架构，确保信息传递和目标实现能够迅速高效。这也是管理学中一个重要的议题：一个人能管理多少人？我自己在研究管理学时，参考了英特尔前CEO和著名管理学家彼得·德鲁克的观点，得出了一个普适性的管理幅度，大约是5到8个人，其中7个人是管理者能够有效分配精力的理想管理维度。回到我们的问题，这实际上是一个管理架构的问题。CEO需要判断哪些是最核心的人员，5到8个人，然后对他们发出指令、传达信息，以确保这些信息和目标能够最高效地辐射到整个组织。这是我对这个问题的看法。"
36氪：CEO想成为一个优秀的管理者，是“做事用人”还是“用人做事”？
叶晓漩：我非常认同“先人后事”的管理理念，这也是我在与其他管理者交流中经常讨论的。我认为优秀的管理者需要通过用人来做事，核心在于人。关键在于如何发挥每个人的长处，以达到更好的效果。这需要我们很好地识别和培养人才，给予他们在岗位上明确的职责，使他们能够在自己的领域中充分发挥价值。例如，我们上次与一家企业的交流中，他们有一位非常优秀的员工，老板给予了他进一步发展的机会，比如让他去读MBA。这位员工不仅在企业中成长起来，而且确实具备了成为老板得力助手的潜力。他具有很强的爆发力和魄力，能够很好地理解和执行上级的指令，并且能够在执行中做得更好。作为CEO，在用人和培养人才时，除了给予他们发挥的空间，还需要建立良好的激励机制和沟通渠道。这样，团队的积极配合度会很高。
我经常遇到一些企业在开展新业务时，由于内部沟通不畅，导致一直处于救火状态。特别是在互联网公司，它们非常注重从用户需求到产品端、研发端、运营端的一体化流程。但如何打通端到端的流程，确保信息能够很好地闭环，这考验着团队的沟通机制和渠道建设。因此，企业需要内部推动良好的机制，帮助员工更好地成长，从而解决痛点。例如，从诊断用户需求到运营落地的过程中，能够高效执行。这是非常重要的。综上所述，我认为“先用人再做事”的原则非常关键。只有用对了人，才能做对事。
杨星蕊：这实际上又回到了管理学的一个经典问题，这个问题也是我过去与导师曾经探讨过的。在管理幅度上，我们讨论的是应该侧重于管事理人还是管人理事。我认为这两者并不是完全矛盾的，而应根据企业发展阶段和人才在企业中的成长阶段来决定。在企业初期，或者说当企业还没有一个成熟的组织架构时，我们认为更适合采用管事理人的方式。这时，我们首先要确定可实现的目标，然后根据可用的人才来快速推动企业成长。这是非常重要的。
随着企业的发展，我们逐渐过渡到管人理事的阶段。这时，企业已经积累了一批与企业共同成长的员工。对于这些员工，我们可以像叶总提到的案例那样，提供培训机会，比如让他们参加商学院等，帮助他们提升能力，从而更深层次地挖掘员工的潜力。
同时，如果员工对某个领域表现出浓厚兴趣，我们也会支持他们发展，比如提供相应的资源和机会。这样，员工就可以在特定领域内发挥更大的作用，承担更多的责任。这个阶段的企业已经成长起来，拥有了能够独当一面的干将。
这是我对管事理人和管人理事的理解，以及如何根据企业发展的不同阶段采取相应的管理策略。
36氪：在企业内部，什么样的员工更能获得领导的青睐？
叶晓漩：在我看来，有些特质的员工更容易获得提拔。当然，我的个人经验可能还比较有限，所以也欢迎大家补充。根据我的经验，通常具备以下几个特质的员工更容易得到晋升机会：首先，我们强调的是‘三高’特质：高意愿、高能力和高驱动力。具有高意愿的员工能够主动承担任务，并且以高质量完成工作，这背后需要有高能力的支持。此外，他们需要有强烈的责任感和敬业精神，这是我们非常看重的一点。他们能够主动沟通、主动承担任务，并且高质量地完成工作。其次，由于我们内部的许多任务和业务都存在不确定性，员工需要有很强的学习能力和适应性。例如，当面临新的业务领域时，员工需要快速掌握新知识和技能。就像之前有位招商健康的投资人问我，ChatGPT的出现是否会对我们的行业产生颠覆性影响。这其实回归到了行业的本质，需要员工有很强的沟通能力、协调能力，并且能够洞察用户需求，将需求高质量地落地实施。如果涉及到AI工具，员工需要掌握如何利用AI辅助研究报告、制作PPT、完成会议纪要等。在新媒体领域，也可以利用AI工具来帮助制作和发布口播视频等内容。这些都需要员工具备快速学习的能力，以适应不断变化的工作环境。因此，高意愿、高驱动力和高能力是员工职业发展的重要推动力，也是我们认为员工能够不断进步的关键因素。
杨星蕊：我同意叶总的观点，并且想在此基础上再强调一下，什么样的员工更容易获得提拔。我们可以将这个问题拆分成两个部分来考虑：第一，我是否会选择提拔这名员工？第二，我会将这名员工提拔到什么样的位置？正如叶总刚才提到的责任感和敬业精神，我认为这些可以归纳为员工的态度问题。态度往往是决定我是否选择提拔一名员工的关键因素。换句话说，员工的态度决定了他是否能够获得提拔的机会。而员工的能力和潜力则决定了他能够达到什么样的高度。这意味着，即使员工获得了提拔，他最终能走多远，还是取决于他个人的能力和发展潜力。总结来说，员工的态度是提拔的前提条件，而能力和潜力则是决定提拔后能达到何种职位的关键因素。
36氪：这一波AI浪潮会造成大量人失业吗？
杨星蕊：我经常与我的团队讨论一个话题，即使是非常基础的岗位，也必须时刻保持自己的核心竞争力。我必须承认，人工智能（AI）的功能非常强大。以ChatGPT或国内一些优秀的大型模型如Kimi、文心一言为例，它们的功能确实非常强大，甚至可以说能够替代一些基础岗位。例如，我们使用ChatGPT来整理简历，不再需要一份一份地仔细寻找关键词，而是可以让它根据我们的要求自动呈现所有关键词。这可能导致一些基础岗位面临失业的风险。但AI目前的作用主要是数据筛选、抓取、呈现，以及帮助我们思考和润色内容。然而，从另一个角度来看，AI还无法取代人类。有人曾幽默地评论说，AI取代不了人类的原因是它不会像人类那样复杂，这虽然是个笑话，但却非常真实。我认为，AI的逻辑推演有时无法取代我们复杂的大脑。也就是说，有些灵光一现的想法，是在决策的瞬间突然闪现的，而这样的灵光一现是AI无法提供的。但它可以为我们提供辅助性的决策支持。因此，我们每个人都需要培养的能力，或者对于那些正在求职的人来说，应该具备的能力是如何成为AI的大脑。让AI学习我们的思维，探索我们所不能想的，或者使用AI作为工具，进行提炼、归纳、总结，并提出新的创意和想法。这样，我们才能时刻保持自己的竞争力。
叶晓漩：我非常认同杨总刚才提到的，在应用AI时，它不仅可以提高招聘效率，还能增强公平性。然而，AI背后有许多需要人类感觉去判断的机制，因为机器本身没有情感。人类是有情感的，可以做出情感上的判断。我认为，AI与人工结合的优势在于能够提升招聘效果。以咨询培训行业为例，AI确实能写PPT，但咨询师的工作不仅仅是制作PPT。这涉及到与客户的沟通，以及根据客户的个性化需求进行定制，这是AI的局限性所在。此外，客户与咨询师交流时，需要加入情感判断，例如评估团队的可靠性、项目成功的可能性，以及预期结果的呈现方式等。这些都需要关键的决策和情感判断，这是AI难以替代的。因此，结合AI和人工的优势，可以提高工作的效率和效果。
36氪：对于成长中的专精特新企业CEO或管理层在招人、用人、留人方面的总结与建议。
杨星蕊：总结来说，对于企业在招聘、使用和留住人才方面，我的建议是要保持理性并增加感性。企业首先需要正常运转，因此制定合理的策略和机制、招聘合适的人员来填补职位空缺是持续进行的循环过程。而增加感性的部分，特别是在使用和留住人才阶段，我们需要采取一些措施，让员工感受到更强的归属感，或者通过建设企业文化来吸引和留住他们。通过理性招聘和感性留人、用人，我们可以构建一个整体的逻辑，这将有助于企业在人才架构搭建和未来运营上实现长期且良性的发展。这是我对这一主题的总结性发言。"
叶晓漩：我想根据我们成功的案例来分享一些观点。我们陪伴的企业是高成长型的企业，特别是从2017年开始，我们见证了许多企业的发展。例如，我们曾与共进股份合作，他们现在孵化出了许多专精特新企业。我注意到，这些企业的CEO和CHO，包括人力资源总监，从2017年开始就非常重视企业文化建设和人才培养，因为人才池的健康对于他们发展新兴业务至关重要。文化确实是吸引和留住人才的关键，但同时，如何选拔优秀人才并将他们放到合适的岗位上，是企业需要不断适应市场竞争力的挑战。企业需要能够不断适应变化，并能够持续地提供人才支持。我想强调的是，企业应该注重人才培养和文化建设。许多企业除了内部培训外，还组织外部交流学习活动，这不仅拓宽了员工的视野，也加深了团队的凝聚力，为企业的发展奠定了坚实的基础。因此，要在企业中挑选出优秀的领导者，包括更好地进行文化建设和人才培养，这确实需要我们用心地、逐步地培育这个系统工程。这就是我的观点。
对「专精特新」话题感兴趣的话可以添加微信AndyYe1688，期待交流~更多精彩内容，可点击可观看完整直播回放：