改善现金流，是企业当下最重要的课题。

经济形势震荡，同行企业之间的内卷，加之跨行企业差异竞争......这一系列问题，让企业的利润越来越薄、现金流越来越少，盈利增长更是难上加难。

怎么办？

对企业而言，实现企业利润和有质量增长，最重要的保障，就是经营好大客户，做好大客户销售。

今天这篇文章，我们就来聊聊大客户销售的难题，以及销售的基本功。

01 大客户销售，面临“81%”难题

企业增长六大动力

企业盈利性增长，无外乎六大动力：

第一，出类拔萃的产品是最好的解决方案、技术和服务。这是企业生存的根本，企业需要确定自己在行业的领导地位，包括差异化和全球市场上的竞争。

第二，打造高绩效销售文化体系。有了优质产品，企业需要培养世界级销售人才，打造高绩效销售文化体系。

第三，拓展全球市场，赢得地位。经常有企业家说，中国市场内卷很严重，但能在中国内卷过程中胜出的企业，在国外拓展也会非常顺利。

第四，鼓励和培养员工帮助客户和公司成长。企业应该培养和激励员工，帮助客户成长，从而实现公司快速成长。我们应该从员工激情、思维能力和想象力几个维度将他们培养成行业内的专家。

第五，成为可信赖的顾问，帮助客户成功。企业的发展离不开客户，我们需要从一个普通供应商成为客户可信赖的合作伙伴，帮助客户成功，提高绩效，进而实现企业自身的成功。

第六，企业家的创新。企业家需要带领企业不断创新，通过持续创新创造价值，并通过新产品和服务解决方案为企业创造现金流，实现盈利性增长。

大客户销售，面临81%难题

在支撑企业发展的六大动力中，培养销售人才是保持增长、做大现金流的关键举措之一。

① 90%的销售都是普通销售

组织的销售能力，是支撑企业高速发展的核动力。而组织销售能力高低取决于销售人员的能力培养是否满足企业发展速度，这是一个庞大且艰难的工程。

在华为初创时期，国务委员宋健考察华为公司，曾经问过任正非，最大的感悟是什么？

任总回答，培养刚从学校毕业的学生成为合格的人才是最大的感悟，十年树木，百年树人，10年以后这些接受过华为培训的员工会成为我们国家有用的人才。

在华为15年间，我们与业界著名咨询公司的资深顾问交流过很多，也分析了很多全球2B企业销售，得出企业的销售队伍中的销售人员（素质测评）分为两类。

90%的销售都是普通销售员，这类销售不善于凭直觉与客户深入探讨，仅能够做产品演示和陈述，遵循普通的销售流程。

10%的销售精英，是那种生来具有销售天赋的人才，他们可以凭直觉做事，善于倾听、发问，对话交流非常深入，可以聚焦到客户的关键业务问题展开对话，完成整个销售团队60%-70%的销售任务，但这种人凤毛麟角，可遇不可求。

这是销售人员的一九原则，接近于二八的原则。

② 90%的企业客户是保守者

对于大客户销售，除了销售人才的难题，还有客户的保守决策。

企业面临2B客户分为两类：一类是企业客户是早期采购者，占到10%。而占90%的企业客户是实用主义者和保守主义者。

这两类客户特点鲜明：90%的企业客户在采购我们的新产品和解决方案时都趋于保守，他们需要占到10%早期采购者客户做背书，而且对我们的新产品和解决方案应用的好处和缺点完全清晰才决定是否采购。

而10%的创新者客户属于早期采购者通常是产品运用的先驱，对新技术非常钻研并愿意感受新技术和新产品。

因此，具体如上图所示，根据企业销售团队两类人员的分布情况，再结合两种客户的分类：当10%的销售精英，遇到创新者客户时，一个愿意买遇到又善于卖的人，销售过程会很快完成。当10%的销售精英遇到90%保守主义客户时，同样也能完成销售。

问题的关键是：当90%普通销售人员遇到10%创新者客户时，也可以成交，属于运气，正应验了那句话：“卖的不如买的精”也能实现销售。

最难的是这些90%普通销售人员遇到这些保守90%客户时，这时的销售会遇到很大问题。9%*9%，由此产生了 81% 的难题。

解决81%的销售难题，势必给企业的销售业绩带来非常大的提升。

解决大客户销售81%难题，要靠组织和流程

① 企业销售绩效对比

首先，我们从企业销售绩效的5个维度展开分析：

第一，降低销售难度，提高完成销售任务的人员比例；

第二，提高销售团队整体销售目标完成的比例；

第三，提高项目赢单率，如企业一年投标300个项目，最终中标不到100个，这样中单赢单率就非常低；

第四，降低项目丢单率以及其它的比例，找到问题的症结；

第五，降低销售人员的流失率。

我们通过数据来进一步分析：

上图这张表是SPI公司统计了全美国1000家2B企业营收在一个亿美金以上数据。结合这个数据图，围绕着企业绩效的五个问题，我们来系统的分析一下。

对于销售绩效优异的企业，每位员工的销售完成率比其他表现不佳的企业高出17%。从图上分析，蓝色区域的完成率和赢单率高出10%，销售人员的流失率相较于其他企业低到18%，销售机会结案率也高出10%，销售人员平均收入高出7.2%。

结合企业销售绩效的5个维度，红色区域完成率低的部分销售人员任务完成率较低，相应也会出现团队完成率、赢单率等较低情况，以及丢单高、销售人员流失率高的情况。

总之，红色部分，我们称为“夜夜无眠型企业”，表现为低销售绩效的企业，老板经常为订单发愁，导致无法入睡，销售负责人“夜夜无眠”，处于高度紧张且疲惫的竞争状态；黄色表现为“月月挑战型企业”，比“夜夜无眠”更强；蓝色则为“年年成功型企业”，表现为高销售绩效的企业。

三种颜色代表三种企业的命运，同时也揭示了客户关系发展的深度和销售流程成熟度这两个方面相辅相成的问题。

首先，“夜夜无眠”的企业与客户关系不深，它们只是客户的供应商。虽然可以做一些小订单，但是订单不持续且不长久。许多“夜夜无眠”的企业的销售流程是临时性或者非正式的销售流程。

其次，“月月挑战”企业与客户关系较深，已经可以成为客户的优选供应商，甚至可以成为解决方案顾问。因此至少有一个非正式的流程，甚至结构化的流程，已经开始正规流程的建设。

第三，“年年成功”的企业与客户关系的深度在这三者之间最深。他已经成为客户的解决方案顾问以及战略贡献者，甚至成为客户可以信赖的伙伴。

同时，“年年成功”的企业的流程已经是结构化的流程，也叫动态流程。华为在30多年的发展中也经历了这三个历程。

② 销售流程的4个级别

说到流程，销售流程有4个不同的级别。分别是：临时销售流程、非正式销售流程、结构化销售流程和动态销售流程。

我们来看一下这四类：

第一，临时销售流程

临时销售流程缺乏单一标准，呈现多种多样的特征。企业的销售队伍经常招聘，社会上的每个人都有自己的三板斧，即不同的程咬金会使出不同的三板斧，可预测性较差。

因此，在这个阶段，我们称之为企业只有一个临时流程，且不一定不成功。

第二，非正式销售流程

非正式流程是指虽然已经有销售流程，但是尚未强化或者对流程进行衡量和监控。我们在SPI全球调查时发现，50%企业都在这个阶段进行非正式流程。

第三，结构化销售流程

我们常常在企业学习中接触到的 LTC（从线索到现金）和 IPD（集成产品开发），它们能够作为结构化流程，对销售流程进行正式定义和强化。然而，这种方式属于滞后衡量，并且是基于角色的培训。

第四，动态销售流程

动态流程，它需要提供实时参数并且对流程进行调整。该销售流程已经完整地集成到各个其他部门。

因此，销售流程与业务部门需要紧密结合，例如我们经常提到的华为的LTC（从线索到现金）、MTL（从市场到线索）等一系列流程。

此外，我们观察到，目前许多企业正在进行数字化和数字化转型，对于后续的流程也会进一步演进，而要实现企业数字化，需要打好前期的基础，这是企业的流程。

③ 企业成长的5个阶段

我们常说销售是为客户提供价值，那基于销售流程级别，企业的成长过程可以分为5个阶段。具体内容如下图所示：

第一，大客户供应商。即客户认为你能够提供合格产品，但不一定认为你具有可持续竞争力，即表现为单量不固定。究其原因就是与客户关系不深，本质上是临时流程。

第二，优选供应商。优选供应商存在客户关系，即使你的对手价格更低，客户也会与你合作。

第三，解决方案顾问。即不仅提供产品知识，还能提供解决方案，超越产品和服务的内容，可以进行咨询，为客户提供更高价值，与客户的关系也更深入。

第四，战略贡献者。比解决方案更加重要，类似于当初华为邀请IBM为他们制作IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）、ISC（集成供应链）的流程，而IBM扮演的角色是战略贡献者。

第五，可信赖的伙伴。在最高级的客户关系中，你被视为可以长期合作的伙伴。你的贡献、产品、洞察力和流程等被视为有助于客户长期成功的关键因素。

企业在整个成长路径中都会经历以上5个阶段，只不过是时间或长或短。为支撑企业快速成长，因此，销售是牵引企业成长的战略贡献者。

此外，我们在研究大客户销售时发现，大客户销售规范经历了整个采购流程的8个阶段，包括评估战略机会、制定战略SP、投资、寻找战略供应商方案、选择战略供应商谈判项目实施。

具体如上图所示。在大客户战略采购项目中，各厂家扮演的角色各异，有的是普通供应商vendor，有的是优选供应商，有的是战略供应商，还有的是作为4种角色分别代表供应商的4个层级。

你会发现参与大客户战略采购流程不同，合作关系也不一样。只有我们提到的合作伙伴，他们全流程参与到客户战略项目中，与客户的关系最深，并为客户提供最大价值。

02 81%的销售难题，华为靠这2招解决

每家企业都会遇到81%的难题，华为也不例外。

在其发展的30多年里，也在不同阶段面临着许多企业在销售中所面临的各种问题，然而华为每次都能够决胜。

因此，华为的发展经验对于大部分企业仍然具有很高的学习价值。

时间维度：华为营销阶段的变化

如上图所示，华为的发展大致可以分为三个阶段。

1987-1997年属于营销1.0阶段。即华为最早售卖用户交换机时，客户关注的是价格，销售人员展示产品并建立客户关系即可销售。

1998-2007年属于营销2.0阶段。这个阶段开始招投标，说明客户会关注方案。华为的销售需要向客户提供解决方案，传递价值，甚至提供咨询方法。

2007-201年属于营销3.0阶段。客户已将销售视为自身业务提升不可或缺的合作伙伴资源，客户更多需要对问题有诊断能力，影响客户商业决策过程，并与客户共同设计实施解决方案。

在经历这三个阶段的发展时，华为已经建立并完善MTL和LT seed流程，并持续进行销售服务领域的变革。

在LTC变革期间，华为销售部门总结和提炼了成功的实践，逐步形成了一系列打法和招式，如九招制胜、五看三定、五环十四招等。

这些方法论既继承了华为过往的销售成功经验，又汇聚了业界最佳实践，为LTC流程的落地提供了可操作指南，共同促进了销售能力的提升。

空间维度：全球运营市场的变化

从时间维度分析，2006年华为面临的挑战是空间角度。具体如上图所示：

从2006年开始，华为已经接触全球TOP50，然而到2011年发现这些TOP50的运营商仅占华为业务收入的38%，而竞争对手高达70%。因此，华为在客户地位仅是优选供应商，尚未达到战略合作伙伴地位。

华为发现了这个问题，意识到一旦突破，TOP50的收入将与竞争对手相同，达到70%甚至超越70%，这样华为便拥有价值市场、稳定的粮仓和护城河。

在全球市场中，无论是新兴市场还是发达市场，客户成熟度的高低都对运营商提出要求。华为原本具备的销售能力，现在扔需深耕细作、拓展TOP50，这些是华为面临的81%的难题。

03 成为战略供应商，要做到什么？

成为战略供应商面临的挑战

我们说客户的采购流程分了八个步骤，具体如下图所示：

华为想要从供应商成为客户的战略供应商，那么它的营收至少需占到客户采购额的 70% 以上，这是华为面临的挑战。

成为战略供应商需要具备什么？

首先，要有解读大客户的战略的能力。

其次，还需要具备交付大客户战略项目的能力。如LTC变革，包括生成和管理线索、管理机会点到管理合同执行等多个模块。

具体如下图所示：

华为铁三角“SALES”销售模型

铁三角在全销售流程中的核心目标是是致力于提升合同的质量，进而增强客户的满意度，以推动企业的卓越运营。

这正是我们提及的华为销售流程LT seed的核心理念。学习华为销售流程，首先要明确铁三角在LT seed全流程中的重要作用。

华为对铁三角的定义，我们称之为SALES，其内涵包括以下几个关键要素：

S即SPD，作为销售项目的主导者；

A负责客户关系平台的建立与维护；

LTC贯穿全流程；

ES则负责客户规划、客户洞察以及目标制定。

这些要素共同构成了完整的SALES流程。

至于客户经理的职责，华为也为其制定了明确的定义。在一个项目组中，铁三角成员在销售流程中实现了无缝衔接。

无论是客户经理、产品经理还是交付经理，他们各自在流程的每一阶段都扮演着主要的领导责任、主要参与者以及次要参与者的角色。

这样的分工与协作确保了销售流程的顺畅与高效。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：常兴，36氪经授权发布。