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编者按：失败可以教会我们很多东西。但我们往往会错过从中学习的机会。最近，在自己初创企业关张的过程中，Jake Fuentes（Cascade 联合创始人兼首席执行官）记下了在这段旅程当中他最大的教训。这些总结很有洞察力，而且对大多数初创公司以及产品团队都适用。Jake谈到了大家对竞争的遗忘、早期市场信号的欺骗性、开发横向产品时需要什么、ICP（理想客户群）不聚焦的危险等等。大家在创业过程中往往会借鉴成功者的经验，但对成功的叙事往往充满修正主义，失败的前车之鉴反而更有警示意义。文章来自编译。
“那么，你学到了什么？”
这本来是一个很简单的问题，是我朋友和家人在我的创业之旅结束几个月后提出来的。但当我回顾一家没有走完这一步的公司时，会发现要吸取的教训居然如此之多，以至于很难找到一个同样简单的答案。也就是说，我对我们做出的一些关键决定感到震惊。那些决定在当时看来似乎很合理，但最终对公司的方向却产生了深远影响。我不敢说别人不会面临这些关键时刻——也许我们的后见之明可以为其他人提供一点前车之鉴。
我们是在 2019 年创立 Cascade 的，这是一家本来注定要走向辉煌的初创企业。两位创始人都是曾成功退出过的重复创业者，我们获得了包括 First Round Capital 以及 Redpoint 在内的顶级投资者的支持，而且我们还拥有一支出色的初创团队。我们的创业领域跟无代码与数据两股大火的趋势都沾边：我们的产品为非技术团队提供了一种对数据集进行导入、分析以及可视化的方法，并通过交互式道德数据应用来展示他们的发现。在我们以前的公司里面，周围很多都是雄心勃勃但非不懂技术的业务分析师，我们目睹了他们花了很多时间与 Excel 作斗争，然后忙不迭地更新 PowerPoint 里面的图表。在接下来的四年里，Cascade 筹集了 530 万美元的种子轮资金，发展成为一支由 10 人组成的团队，并为部分大客户提供了服务。不过，由于缺乏明确的突破性的增长路径，我们决定在 2023 年实现软着陆。
Cascade的可视化数据逻辑开发工具
以下是我们学到的经验教训。
如果你允许 ICP 互相打架，你就会输
从一开始，我们就知道需要把理想客户档案 (ICP)给定义好。把 ICP 定义好的方法有很多，但我们低估了特异性。简而言之，ICP 必须是一个单一的细分市场：对一群人来说，解决问题的价值大致相同，并且可以通过大致相同的方式接触到他们。 “使用 Excel 的人”并不是一个细分市场，因为这并没有说明他们的问题价值是什么或如何解决这些问题。 “在财富 500 强公司用 Excel 构建内容日历的营销人员”可能是一个很好的细分市场，但具体要取决于你如何接触他们。
我们把 ICP 定义为使用 Excel 处理大数据集的非技术业务分析师。回想起来，这个范围太宽泛了，尤其是因为这个定义并没有说明他们为什么要用 Excel ，或者他们用 Excel 解决问题的价值是什么。因此，我们最终得到的是一篮子的 ICP：一家踏板车公司用我们的产品来管理位置数据，一家人力资源团队用我们的产品来管理员工数据，一家零售商用我们的产品来分析分销情况。我们确实没有一个框架来接受这个或者拒绝另一个，所以我们试图全都支持。
关于哪些客户适合我们的目标群体，我们曾经进行过激烈辩论
如果我们有一个定义合适的 ICP，我们就会看到它开始跟每一个新用例产生冲突。由于一个非常简单的原因，ICP 的冲突导致每个决策都变得混乱起来：要知道你正在解决什么问题，你需要知道你正在为谁解决问题。在寻找产品市场匹配的过程中，我们知道产品往往会变化很快。但如果市场也在发生变化，找到合适人选的机会就会急剧下降。因此，所有其他决定都要在明确定义你的受众之后做出。遇到 ICP 之外的需求似乎是件好事，但在支持这些客户和扩展到新的细分市场时要非常小心。是，你也许能为你的产品发现一个全新的市场，但在此过程中，你要认识到你正在让聚焦在客户身上的注意力分散。要么你得验证新的细分市场并投入其中，要么就得坚持原有方向并继续前进。
横向产品的好坏取决于其最佳的垂直用例
我们证明了我们这种铺开做法和一揽子用例的合理性，因为我们认为自己是一个横向产品（为多个用例而不是单一解决方案开发的工具包）。我们把Airtable 、Notion 以及Webflow视为横向竞争的成功案例，在考虑到我们可以支持的各种用例的 TAM （总可达市场）总和时，我们都要流口水了。
但我们需要记住，我们的客户并不关心我们的 TAM。他们所关心的只是他们的具体问题。开发横向工具尤其困难，因为每个支持的用例往往都要与定制的垂直解决方案竞争。如果我们试图围绕着使用 Cascade来管理物流的踏板车公司建立一整个业务，那我们很快就会遇到 Samsara 和Onfleet的竞争。
如果特定受众遇到足够多的用例，并且他们想要一种工具来解决所有问题，那么横向产品就会获胜。 Figma 之所以获胜，是因为与 Sketch 或 Illustrator 相比，前者覆盖了app设计师工作流的大部分。 Notion 之所以获胜，是因为它解决了旧金山产品经理面临的大量文档任务。在这两种情况下，特定买家都会遇到大量问题，因此横向工具包是最佳解决方案。
当我们将 Cascade 推向市场时，我们沮丧地发现业务分析师的角色发生了变化，这种变化导致我们的重要性降低了。许多大数据的处理和分析正在转移给技术性更强的数据团队，而 Cascade 对他们来说没有什么价值。中型公司的业务分析师不再面临过去会遇到的那种多样化的分析问题，这意味着更有主见、更有针对性的产品可以捡剩下的问题去解决。多元化问题在高端市场仍然存在，但这意味着除了我们现有的功能以外，我们还必须开发大量的企业功能。
我们知道，横向工具通常必须经历一个非常漫长、不确定的产品市场匹配之旅，这样才能支持它们需要支持的各种用例。在那段时间里，我们知道我们的客户会出于不明确的原因拒绝我们的产品，我们的团队就得重新审视我们的策略，而我们的投资者会告诉我们要调整方向。三年多来，我们一直坚持自己的立场，坚信我们能够走出困境。但我们走得越远，就越感觉像是降落到了一座正在融化的岛屿上。
竞争产品陈旧笨重并不意味着它就很容易拿下
我们以为自己已经找到了一座创业金矿。 Alteryx 是一家 2000 年代早期成立的软件公司，其年收入即将达到 10 亿美元。他们唯一的产品是一款仅适用于 Windows 的、笨重的桌面应用，每位用户每年支付给他们的金额都超过了 5000 美元。他们是这个没什么人懂的市场里，他们是唯一的玩家，并且似乎没法提供任何跟现代软件类似的东西。启动他们的应用需要几次咒语和一个小奇迹，一看界面就发现它与我们习惯的轻量级浏览器原生应用形成了鲜明对比。我们着手把自己树立成他们的竞争对手，相信我们能够超越他们，并抢走主要的市场份额。
Alteryx 的 Designer 桌面应用
问题是实际上 Alteryx 的用户喜欢这个产品。它是很笨重，可能需要迁移到云端，但它兑现了自己的承诺，让非技术用户能够像工程团队那样去构建逻辑。在过去 15 年的时间里，它还聚拢了一个互相帮助解决复杂数据问题的社区。桌面应用是该产品的重要组成部分，但社区帮助巩固了它的护城河。
我们把这一切归咎于用户没有其他选择。此外，我们知道 Alteryx 非常昂贵，即便最终用户没有感觉，但买家是很沮丧的。虽然大多数客户并没有积极去寻求替代方案，但就靠成本就可以让那些公司评估他们的选择，从而取得合理的成功。如果我们能够克服转换成本，就能看到一条实现真正增长的道路。
一般来说，团队会把转换成本看作是安装一种解决方案以及删除另一种解决方案所需的时间和金钱。但真正的转换成本远不止于此：还包括政治、情感、职业抱负、深奥的业务流程、相互竞争的优先事项以及纯粹是懒惰使然，所有这些都对现有的解决方案有利。这些力量可能非常强大，致力于确保劣质产品仍然能够获胜（你是否使用过 Bill.com、Concur，甚至 Salesforce？）。
Concur的持续成功是劣质产品也能胜出的又一个活生生的例子
在我们的案例里，我们低估了 Alteryx 嵌入到企业流程的深度。这些公司内部只有少数人真正知道 Alteryx 是怎么工作的，除非我们能说服他们放弃这个定义了他们职业的工具，否则是不可能的。虽然“普通”用户愿意切换新工具，但我们在促进替换旧工作以及让高级用户相信我们就是未来方面做得还不够。我们认为产品自己会说话。虽然它在一定程度上起到了作用，但我们需要的不止这些。
很多老派公司看似准备就要被颠覆了，但其实他们比表面上看起来要强大得多。而有的确实外强中干。如果只有用户感到沮丧，你就很难获胜。如果只有买家感到沮丧，只要你能克服转换成本，你就能找到一条胜利之路。只有来自客户的直接输入才能揭示真实的故事。
不要将支持你的人与市场信号混为一谈
从某种程度来说，所有创始人都有只听自己想听到的东西这种毛病——在与客户、合作伙伴、团队成员与投资者的对话中普遍存在这种长期的确认偏见。无论如何，我们的信心往往处在非理性的水平，但当我们将支持误认为是市场信号时，情况就会变得更加复杂。最常见的情况是，创始人把投资者开出的支票看作是他们正走在正确的道路上的信号。这也许是真的，但在种子阶段，投资者往往会天女散花，对不同团队下注，相信他们会找到解决办法。如果创始人对一项投资的解读超过了这个，他们可能会因为认为投资者对自己有信心而对糟糕的策略加倍下注。
这种现象不仅限于投资者。在产品能够为自己说话之前，公司最早的交易通常是在创始人的个人关系的支持下完成的。虽然这些早期交易往往对公司的生存至关重要，但这些也不是真正的市场信号。你的支持者会支持你并希望你成功，有时候他们会加速你的进步。但他们不知道的是，有时候他们反而可能帮倒忙，让你在错误的方向上越走越远。
如果你拥有像 Cascade 这样有很多用例，价值主张广泛的产品的话，情况尤其如此。我们的客户之所以用我们是因为他们喜欢或信任我们，而且还因为创始人参与了交易。但一旦创始人走出房间，事情就会变得困难多了。创始团队是可以推着汽车前进，但我们却把这种走法误认为是可以自行运行的机器。一旦我们停止推动，车子就不动了。
回过头来看，居然有那么多的力量让公司偏离了产品市场匹配，这一点让我震惊。创始人需要在黑暗的市场中摸索，与合适的团队一起推进他们的旅程，他们需要越过竞争的地雷，根据正确的反馈而不是错误的反馈去调整方向，并抑制自己的偏见，这样才能看清楚他们所处的环境。一路走来，我们经常会向那些历尽艰辛、尽管困难重重却最终取得成功的公司学习。但成功故事（以及关于它们的修正主义叙事方式）往往不足以凸显新公司面临的常见误解、障碍或幻觉。我希望我们这个起落浮沉的故事，能够给大家前进的道路增添更多的路标。
译者：boxi。