【采访整理 刘光莹】

小时曾在水泥厂爬烟囱、扛水泥袋，经营过金融、电信业的张安平，掌舵台泥6年多，如今集团已横跨11个产业，从过往专注建材，到跨入绿能、储能、废弃物处理，犹如同时下多盘不同的棋。顺应时代需求，勇敢拥抱变化，就是台泥的韧性所在。以下是张安平专访纪要：

问：台泥已迈入78年，作为台湾第一家上市公司，从水泥起家，如今两岸水泥占营收已降至六成，拓展出绿能、储能、环保等新事业，台泥是如何不断演化出新方向？

答：不是我想革命，是因为世界在变，我们不能不变。我从1978年进到水泥业就开始研究世界趋势，发现水泥用量和经济成长数字绝对相关。

看水泥消耗量，台湾在1980年代末跳崖一次，前几年中国市场又跳崖一次，产量再成长也有限。2017年底，我接任台泥董事长后，到中国走了一趟，又花半年研究，归纳出两个大风险。

一个是鸡蛋放在同个篮子，水泥营收依靠中国占比太高，超过八成，得多元化、分散化不可。第二，水泥是排碳产业，但减碳是世界趋势。台泥怎么因应风险？当时我们只有一根支柱，就是水泥事业，只能努力架起另一根新能源事业的柱子。

不只全球化，还要接地气

问：台泥过去主要经营两岸，现在横跨三大洲，中亚土耳其、欧洲葡萄牙，甚至到非洲象牙海岸，台泥国际布局的策略是什么？

答：我相信企业要成长，全球化是必然之路，因为台湾市场太小。在投资土耳其水泥集团OYAK之后，我们马上就决定进军葡萄牙，同时布局非洲，因为我看到低碳水泥的市场，机不可失。

台泥子公司横跨11个产业，分散在13国，都尽量用该国人才，因为光靠台湾人才不够，我的策略不是multinational（跨国）而是multi-domestic（多国在地化）。台湾企业要是不国际化，未来恐怕走不下去。

集团大会上，问同仁心理满足点

问：企业要走不同的路，可能很多资深员工会抗拒，如何引领大家并肩前行？

答：有时候我走得太快，有些人可能跟得很吃力，我也理解。我常问同仁，「大家都不愁吃穿，那你的心理满足点是什么？对我来说，就是勇敢去做重要的事。」

集团大会上，我从不谈数字，都是谈历史和哲学，大家的梦是什么？想达成什么？台泥有三个准则：做的事对社会有帮助、同仁有尊严，以及为股东赚取合理利润。对我来说，赚钱不是最重要的目标，我相信企业应该做对社会有意义的事，这是一脉相传自老董事长辜振甫的想法。

创设新控股，盼子公司自立

问：今年股东会，台泥宣布新成立控股公司TCC Group Holdings，这代表什么意义？

答：台泥现在横跨11个产业，需要一个总管理处，统筹包括人资、财务的共同语言，因为国际型企业需要全球统一标准。

虽然改英文名，上市公司主体还是台泥，如果1101这个股号没了，我无法面对列祖列宗。未来希望这些子公司，要逐渐有筹资能力，自己出去赚钱，不能永远靠老大哥台泥扶持。

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