有个创始人和我说，他创业5年，换了不少于10个HR了，核心问题都是对找到的HR不满意，不分贵贱，招进来初期看上去都很好，用一阵总感觉哪不太对，他们看似都挺深入业务的，但一聊起业务来，总觉得差着点，久而久之，也不太想和他聊业务了，但脱离业务，HR想聊的，创始人和业务团队可能又都听不懂或者不感兴趣，长此下去，双方关系就疏远了，好感也没那么强了，就想放弃了。创始人自己也很头疼，不知道如何挑选满意的HR？
这个问题很常见，你在市面上能找到的大部分HR，只是把HR当做一份工作而已，他们少有很强的“业务思维”。为啥？
因为但凡业务感觉好的，为啥去做HR？
所以你看，汇报给创始人比较能成功的顶级 HR一般都是业务转型来做的，一般业务中对人比较敏锐且有一定的人才组织意识的早年大多干过HR。这就是本质上为啥顶级HR稀缺，因为供给就是少。
看过1000+HR，我梳理了3类HR，看看你的企业适合哪类型HR呢？
01 青铜级HR
青铜级的HR：跟不上创始人/业务的思考，跌跌撞撞地教条化支持。
这类HR往往年薪60万以内。
很多时候，他看似学了很多HR的专业知识，他觉得在参与业务，坐在了业务的会议当中，挂了一个业务BP的title，但是他不具备支持业务发展的能力。
如何从行为来判断青铜级的HR呢？
1、他只会照搬照抄，你跟他说你帮我去找一个工具，他就先从网上抄，什么火买什么工具。你问他为啥选这个工具，他只会说别的公司觉得这个很好用，但是这个工具没办法高效地嵌入到你的业务里。
2、他总在抱怨：觉得业务部门不支持不理解他，觉得自己的工作不容易。
3、他支持不了业务发展：创业公司的每个人都要想办法爬到业务顶峰，没有谁有义务拉着你、拽着你，你在其中能够做什么？任何一家公司永远是业务驱动，谁驱动谁当然就是主角，如果HR能支持业务发展，你当然就能站住脚。
当然这类HR，如果业务团队足够强大，创始人很多事想清楚了，只需要他们提供明确交付动作和支持，这类HR还是可以的，但大多情况下，创始人只付得起这些钱却期待HR帮他想清楚业务问题。错配重灾区。
02 白银级HR
白银级的HR：能够跟紧创始人和业务部门在业务上的思考，给出相对符合公司要求的解决方案，但灵活性/创新不足无法在业务需要时平行补位。
这类HR往往年薪80-120万以上。
如果一个创业者足够幸运，找到一个白银级HR，已经不错了。
白银级HR，就是我们说的职能层HR ，能够站在HR的角度，帮创始人做好人才的选用育留，能帮助团队管理好人才，支持业务的发展。
他不仅能够思考HR的问题，还能够判断出来解决当下的这些问题的最优路径，与创始人或者业务共识好优先级。
如何从行为来判断白银级的HR呢？
1、他有被追溯的专业经验，在人力资源的各个模块有明显的进阶经验，其中你可以看到他做过1-2个模块的专家，并有把这块经验在组织中落地拿结果的实操。
2、他有实用的工具思维，理解工具为什么产生，工具的本质是什么，甚至自己创造过工具。能够在创始人和业务部门的需要下，用工具支持业务，结果还是能确实感受到提高效率。且这个工具你用起来还挺顺手。
3、他能理解消化业务需求，他们能够站在业务的旁边，从HR的角度尝试理解消化业务，并翻译成团队能懂的语言，带领团队，把解决方案与创始人和业务，向上向下向左向右进行共识并推进。
你在市场上找到的很多这类HR， 他的薪水到了这个阶段，但他的能力没到我说的白银级HR。为啥呢？因为大公司是个 P7+以上的HR就在这个薪水了。成百上千个，他们根本不需要思考整个职能，他本人也是向HR职能层的人汇报的，你觉得他能有机会思考全局吗？很多创始人在选错HR掉的基本都是这个坑，因为这个价位的HR水分最大。也不是他们故意的，是上一个十年互联网红利，金融红利，人才流动红利三重功力加持下的结果。所以我经常说，好的人一定贵！贵的人不一定好。错判重灾区。
03 王者级HR
王者级的HR：能站在创始人身边，体内体外，合纵连横，从人的角度牵引业务的发展。
这类人是最难得的，往往年薪300万以上。而且，这种人一般也是你有钱未必找得到，且他过去的经验和你现在的挑战能不能匹配也是另一回事。
他们是主动地发自内心地对经营业务感兴趣，且把人和组织当成业务，把公司当成产品，把创始人当成产品，把自己当成产品去经营。主动思考业务还是被动承接业务是一个HR质变的开始。
一个人做事，是主动感兴趣去做的，还是被动不得不做的，他的热情、主动性、积极性、自发性所创造出来的能量是完全不一样的。
如何从行为来判断王者级的HR呢？
1、他有“明天之眼”，主动前瞻地思考业务问题，未来想要做什么样的业务，即将面对什么样的挑战？如果我们现在还无法应对未来那样的挑战，那我们今天应该做怎样的动作？他会有非常多前瞻性的预言和前瞻性的思考（跟他的职责无关，是他主动为创始人和公司思考）。
2、他有强大的影响力和赋能力，平行影响创始人，作为导师和教练向下赋能业务负责人。但你感受不到爹味，是因为他发自内心地欣赏和尊重每一个人，他本身的视野，领导力和格局可能也远超于你和团队，而你们，被他影响和赋能，心悦诚服。
3、他是你身边的人脉枢纽（ Hub），他不仅出现在HR专业的主题会上，还会参加行业内外/创业圈的多种业务活动，不断地链接圈子内外的优质人脉，不断地获取最新的行业认知，不断地提出高效创新的解决方案。大量的HR为什么会中古？是因为他们只出现在HR的论坛上。
王者级的HR，不仅要有HR的专业能力和经验，还要有创始人视角，且不断地通过联结和融智等创新手段来解决公司当前和未来的问题，为啥？因为这类型企业资源有限，不是人民币玩家。这样的HR自身能力强，使命感强，解决问题能力强。
他自己就可以当创始人，做一个小生意，轻松赚300多万，他去公司打工，也可以轻松赚300多万，在哪都能挣这个钱，为啥在你这里挣。导致很多创始人看得上王者级的HR，但没法吸引这类人才加入自己公司。当然还是那句话，很多人，钱到了，能力没到，这是两件事。供给严重不足是这个阶段特点。
我从没当过一天HR，但是50+创业公司的外挂CHO，最核心的就是我热爱研究业务，也懂业务，能陪在创始人身边，提前想他们会遇到的组织和人才难题，持续根据公司阶段的业务和挑战去匹配合适的人才。我不仅能诊断解决公司当前的问题，还能预想未来企业会遇到的问题。为啥我能做到呢？因为我从不拿自己当HR，我也不是。我就是业务，长期地站在业务一线，陪伴创业人和核心团队，从人才视角解决当前的业务问题。与业务共同登创业这座山，只是出发的地点不同，路径不同，但最终都要顶峰相见。
还是要强调一下，青铜级HR，白银级HR，王者级HR 绝不仅仅是指他的薪水，而是看他理解业务的能力，解决问题的能力，从人的角度引领业务的能力。
很多创业公司的HR大概率是青铜级的。也有一些HR收入还在青铜级，但潜力到了白银级，这种数量很少，但不是没有。因为，在我看来，未来没有 HR 和业务的分别，HR 本身就是如何把创始人，业务，团队打造成一个明星产品并推广出去的业务！
过去10年，大部分HR都是去支撑业务快速发展的，所以根本不需要他去思考业务挑战，他只需要去按部就班，排兵布阵，完成业务需求就很好了。那个时候，要钱有钱，要人有人，说白了就是兵马充足，良将如云。
但未来不一样，未来真正考验你作为一个HR，你既要有专业，你又要“懂外语”，还要有影响力。
未来的 HR 就是个产品经理，你服务什么样的客户，你必须想得非常清楚。你能为这些用户创造怎样的价值？为什么是你而不是别人？也需要回答清楚。
大厂的HR，在5000万到10个亿体量公司的HR，在5000万以下体量公司的HR， 都不是一种人，所以对于创始人来说，你必须要知道你是谁，以及谁能站在你身边。
本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。