我发现很多创业公司，总有开不完的会，而且，小会天天开，大会顾不上。上班开，下班开，周末开。别管什么会，都是流水账，走形式，每回事都不一样，但人还是一拨人。结果呢，要不陷入细节里变成像张家长李家短的居委会，要不就是逮个好欺负的开批斗会，要不就是老板骂员工，要不就是员工一起糊弄老板。

而会议的目标，要做哪些事？为啥要做这件事？怎么做能取胜？怎么算做好了？对我们现在的竞争格局有啥改变？这些关键的问题却不讨论，就交给老板定了。老板也不是万能的，想得万一不周到，没有考虑团队能力，下面的人一干就懵，想和做之间隔着十万八千里，久而久之，老板觉得员工没能力，员工觉得老板拍脑袋。

要说在创业公司大家最烦啥，我猜“开会”一定名列前茅。我没见到过任何一个创业公司，能够把会开明白，开得有质量，开得让老板心里满意和认可的。会议质量和参会人员质量息息相关，人不行，会一定不行。这是常识。

会议的本质是个啥？我觉得没那么高大上的，会议的本质就是做决策！！无论是为创始人做决策提供信息，还是为核心团队做决策提供支持，还是让创始人和核心团队跨层级跨部门的决策完成共识。

决策可大可小，会议可大可小，如果不是为了决策，大可不必开会。因为有很多其他方式可以完成你所谓的开会功能，文档也可以完成信息同步，走过去敲开对方的门也可以完成信息交互与共识，一起吃个饭，抽根烟，也可以完成一次信息同频和意见交换。

如何设计会议做对决策？

创业的过程就是做决策的过程，不是看你有多忙，而是看你做的决策质量有多高。

老板做决策，听多数人的意见，和少数人讨论，自己做决策。

但是谁是多数人，谁是少数人，你得分清楚。

多数人是你的核心团队，关键员工。你的核心团队和关键员工大概率没办法和你平等讨论，他们更多的就是听你安排，执行到位。但他们了解你，了解客户，了解一线。在这阶段，你要问他们什么问题，对你来说是最关键的，问对问题，问好问题，用好他们补充你看待事物的视角。开大会，开关键会。开主题会，收集信息，观察团队，发现人才是目的。

少数人，是你的智囊团，你们智慧平等，视野同频，相互信任，你可以坦诚地分享你为啥要做这个决策？有哪些恐惧？可能会怎样失败？怎么做一个 80分的决策？如何判断是否做对了决策？智囊团包括你的导师，顾问，教练，专家，而这四种角色完全不同，在这阶段，找谁讨论什么，才最重要！这也是你决策质量的起点。问错人往往是失败的开端。开小会，开务虚会，开数据会，开专家会，开会的目的是让我们进行充分讨论和艰难对话，很多时候是创始人要直面恐惧。

自己做决策，因为你是最终风险的承担者。（自己做决策的前提是要经历听多数人意见，和少数人讨论）没有人能替你承担决策失败风险，而越是艰难的决策，越是有损决策。决策没有对与错，只要当下的决策是你当下认知的最佳体现就可以了。过去十年，我服务过100多个5000万-10亿体量的创始人，但凡想把艰难决策交给别人的，基本都失败了。这是常识，你解决不了的问题，你发工资的人一定解决不了。

如何设计会议角色？

会议是创业公司做决策的重要抓手，但很多公司会开了和没开差不多，找几个会议模板套一套，走走过场罢了。

一场会议的质量，主要是参会人决定的，我拆解了一场高质量会议的4个关键角色：

1、引导师，提前了解创始人的需求，通过设计会议节奏来达到最终效果。用什么样子的流程、哪种引导工具、构建怎样的场域、如何在既定时间内完成我们想要的目标，都是非常专业的事情，大部分创业公司HR做不到；

2、业务参谋，创始人并非全能专家，而创业公司又没钱养专职参谋，九十里的业务参谋通常都是给知名创始人做业务做参谋的那群人，他们在专业领域认知绝对高于创始人，从而可以提供业务侧专业洞察；

3、观察员，观察员带领创始人时而跳进，时而跳出地去感知团队，在过程中帮助创始人看到团队成员的软性状态，感知变化和可能存在的风险；我在大部分会议当中，都在扮演观察员这个角色，我见过太多创业团队，成功的不成功的，客户说我是老中医，望闻问切之后，八九不离十吧。其实我说这是我独有的创业人才大数据，对于创业人才，我的眼睛就是尺。

4、创始人，创始人要更加专注地做自己创始人这个角色，既要向内看，也要向外看，既要扮演专家，也是扮演核心团队。最关键的还要做核心决策。

你可以对照一下，你开的会议里面，引导师，业务参谋，观察员的角色分别由谁来承担，他有没有能力做好。你作为创始人，在参与会议的时候，也要把自己抽离出来，从外部视角，看看会议的效果好不好。

创业公司开好这3类会

创业公司没必要天天开会，把这3类核心会议开好，事半功倍：

1、开好经营分析会：

经营分析会的本质是什么？不是看数据，而是通过数据看背后的本质，看趋势，看我们为什么得到了这样的结果？哪个部分做对了什么事情？哪些事情做错了？哪些事情做了效果更好，但我们没有做？

经营分析会也是唯一一个可以打通企业全链路团队的会议。通过这个会议完成各团队的信息交圈儿也很重要。

经营分析会一方面是看过去，分析我们的目标与结果的差异，另一方面是面向未来，我们在做下个季度，类似项目的时候，有哪些经验可以借鉴，如何更好将业务需求和人才能力匹配好。

2、开好取胜关键会：

你的公司是产品驱动、技术驱动、品牌驱动还是啥驱动的？你要找到取胜的关键要素，做好这个类别的会议的机制设置，开好这个会。

产品驱动型的公司，产品评测会，上新会等产品相关的会议就很重要。

一定要在能取胜的要素上，做足够多的研究，做足够深的讨论，做足够对的决策，才能高效地完成战略目标。

3、开好里程碑会议：

比如年初目标会，半年复盘会，年底战略会，如果你做好了这些会议设计，其实事情你已经做对了一半了。

里程碑会议最核心的就是，珍惜时间，一鱼多吃。

创业公司有比钱更贵的东西就是时间。我发现很多创业企业开这种会，最常犯的错误就是时间都花了，效果达不到。（就好比你鼓足勇气走进健身房，一个小时这逛逛那晃晃，出来后浑身酸痛，但可能除了出汗了你想增肌的目的完全没达到，还白白浪费了 1 个小时的勇气）

如何在既定时间内，即说了事儿，又搞了人，大家还都愉快，说起来容易，做起来很难。

会议的本质是决策，开会的本质是创造一个可以通过高效沟通，达成共识，完成决策的场景。这里面最核心的是，开会这个场景中，氛围是否安全，我敢不敢说真话；参加人员是否合适，很多人只有意见没有建议，要来何用；决策路径设置是否合理，大多数创始人的决策绝对不是拍脑袋，是创始人的心流，怎么把心中所思所想导入脑中行程思路判断再导入口中转化成需求和要求，是个复杂过程。

本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。