【撰文‧张如娴】

曾为国内女性购物网龙头的PayEasy历经7年亏损，凭借企业福利网转亏为盈，拿下鸿海、中信等8百家企业客户，它究竟是如何做到的？

近年台湾电商业厮杀激烈，昔日龙头网家陷入连续亏损，目前贵为王者的富邦媒，也被庞大行销费用稀释获利。就在各家想尽办法获利之际，有一家小型电商却转向封闭式经营，不接受一般消费者进入网站消费，而让人出乎意料的是，它现在已经赚钱，这家电商，就是专攻企业福利网的「PayEasy」。

成立于2000年的PayEasy，本来是台新银行的红利兑换平台，2001年转型为电商，分头发展企业福利网与美妆事业，后者当年靠著与「美容教父」牛尔合作保养品牌而暴红，带动公司2007年EPS（每股税后纯益）达27元。

但，这样的好光景到了2012年，由于国内电商竞争愈趋严重，PayEasy开始陷入连续亏损，资本额与银弹只有大型电商零头的它，无力砸钱行销，这导致曾经的业绩双引擎，变成蜡烛两头烧，转型、离开红海战场，成为该公司不得不为的难题，而解题的关键人物，就是现任总经理李易腾。

时间回到2018年10月。当时，李易腾才刚把自己创办的生活电商17Life，从裁员逾两百人的危机中转亏为盈，原以为可以松口气的他，却在某天接到一通「长辈」来电，「你下礼拜就来接PayEasy（总经理）吧！」电话那头讲话的人，是与他认识多年、身兼17Life股东与PayEasy董事长的詹宏志。

虽然当下惊讶，但长年亦师亦友的詹宏志邀约，李易腾没想太多就答应接下总座帅印。只是，本就知道PayEasy近年营运不佳的他，后来踏进公司办公室，「看到财报数字更惊讶！」原来，该公司已陷入第6年的亏损，而曾经的招牌事业、仍有小幅获利的美妆业务，营收更不到全盛时期的1成。

问题，不只如此。他还发现，另一大业务企业福利网，最高竟有五成营收来自一般消费者，而非企业客户，这意味著，公司在这块业务有一半客群，须与大型电商PChome、momo竞争，但资本额仅是对方三分之一的PayEasy，与供应商议价能力较差，屡屡被客户抱怨商品太贵，「（当时）就像身体多个器官都出问题，你得同时处理，但必须先把顺序排出来。」他比喻。

美妆事业 「抱团求生」奏效

李易腾的第一步，是把营收与客群不断萎缩的美妆事业，与其他品牌整并。他观察，拥有美妆商城「86小舖」与指甲彩妆公司「UNT」的华威国际，也面临客群规模太小、难以扩大经营的问题，于是，他在一八年接手经营不久，主动找上华威高层，众人与詹宏志后来花了3个月，讨论整并后的商业模式。

2019年四月，由詹宏志出面召开记者会宣布，PayEasy旗下的美妆品牌，正式与86小舖与UNT合并，合资成立「美合国际」，2020年，美合并入女装品牌Wstyle，并改名为「唯品风尚」，由Wstyle的创办人周品均担任集团执行长。

这招「抱团求生」，也确实奏效，唯品风尚在2020年底转盈后，连续获利至今，身为第二大股东的PayEasy，更认列比2018年事业未切割前更多的获利。

尽管外界常用壮士断腕，形容李易腾切割美妆事业，但他却向我们表示，「我想的，不是老婆跟妈妈掉到水里要救谁，而是两个事业体我都要救，只是怎么救。」而他两个都要救的第二步，就是PayEasy多年赚少赔多的企业福利网。

深耕B2B 气炸锅热卖千台

电商专家王志仁分析，PayEasy这块业务过往的问题在于，大部分的人用完公司发的福利金，就不在其企业福利网消费，导致企业用户（B2B）的活跃度低。而这个问题，又导致PayEasy被迫对外争取一般消费者（B2C），但这么一来，它又陷入前述流量与资金不如人，无法为旗下产品争取好价格的窘境。

提高B2B企业用户的活跃度，进而提高该用户的营收占比，是手边没有银弹、必须跳出B2C战局的李易腾，挽救企业福利网唯一的路，一场用「服务」活络企业用户的长征，也就此展开。

譬如2020年，气炸锅因疫情再掀热潮，一家半导体厂的福委会，要求PayEasy上架特定品牌的气炸锅，「我们天天在网路搜寻哪里有卖，一有线索就打电话、拜访供应商。」PayEasy副总陈中兴说，团队花了两周，找到脸书有粉专独家销售，他们循线查出气炸锅的供应商，再派出业务经理登门洽谈，终于拿下采购权。

后来，单单这个品牌的气炸锅，就在一个月内卖出1千3百台，贡献PayEasy超过4百万元营收，且当中逾5成消费者，都是来自那一家半导体厂的员工。

去年，中国官方在6月禁止台湾石斑鱼进口，当时一家面板大厂希望企业福利网能上架石斑鱼产品，让有兴趣的员工选购，借此支持台湾渔产。

接到客户需求的PayEasy业务人员，摊开过去的冷冻食品供应商名单，花了近3周时间，一一打电话问对方「有没有卖石斑鱼？」好不容易找到产品后，再开辟专属页面向该企业员工宣传。

这些用各种满足需求的服务，活络消费的结果，是企业用户贡献PayEasy企业福利网的营收占比，不断从5成攀升，去年更来到98％的新高值。

在调整用户结构之余，李易腾还改变了PayEasy在企业福利网最热卖的产品「票券」长年以来的采购方式，进而改善了产品毛利。

这其实是从一场险些酿成断货的事件展开的。在李易腾接手总经理的第二周，PayEasy原本的票券供应商，一度要与该公司取消合作，尽管他两度约出对方高层，告诉对方：「虽然总经理换人，但经营策略不会变！」最后成功说服，但他也发现公司长年来的一项弊病。

原来，该公司福利网销售3千5百种票券，竟有超过9成票券，都是仰赖单一供应商，当时李易腾更进一步计算出，如果公司跳过原本的供应商，直接与百货或餐饮业者采购票券，每张票券的毛利可提高10倍。

于是在他的拍板下，PayEasy组成一支13人业务团队，专门与百货、餐饮业者采购票券，短短两年内，他们签下50个品牌，成为福利网转盈的关键之一。

企业用户被活络、产品毛利提升，不仅让PayEasy在2019年底转盈，更为其后来转型为封闭式电商，打下底气。其实，这个「封闭」的创意，是来自于福利网从2009年起，每年一度仅限会员消费的「封馆」特卖。

这个从2017年改为一年两次的行销活动里，李易腾观察，在封馆期间，不仅营业额是平日5至8倍，且流量的转换率能达25％，也就是1百人进站，就有25人消费，比率较平常高出3倍。

行销费大降 现金消费大增

「为什么封馆特卖不能从一年两次，变成全年不间断？」他盘算的是，既然封馆能创造这种高转换率，加上企业用户的占比已经超过9成，代表「封闭」模式有利可图，只是，一旦走向封闭，代表PayEasy得放弃广告营收，这对电商来说，形同断了一只手。

这件事情，连过去鲜少插手经营的大股东、新光三越总经理吴昕阳，都非常谨慎，他曾经把李易腾找到家里，当面和他沟通未来产品的定价策略，更把公司自断流量后的事业轮廓都一一确认，同时也分享很多自己的零售经营经验，给予支持。

经过一年提案、定案到筹备，2022年12月，PayEasy宣布正式转型封闭式电商，仅限签约企业员工消费，执行1个月后，该公司不仅行销费用降至趋近零，并且不用点数而用现金消费的订单数，更比先前成长超过1倍，意味著愿意花自己钱消费的企业员工更多了。

PayEasy大胆转型后，交出近4年企业客户成长逾5成的成绩。 就像李易腾说：「转型是让A变成A＋。」也许这堂企业转型课揭示的是，在踏上一条别人不走的路之前，想办法把能做的事做到极致，才是步出困局、减少跌跤的关键。

更多内容，请参阅最新一期《今周刊》(第1363期)

延伸阅读》

全球最糟的麦当劳要关了　打架斗殴、地上插钉、神秘浣熊拢来乱...一年报案800次警察超头痛

老公出轨对象，条件完全不及自己，眼睛瞎了吗！3秘密秒懂：为何另一半爱上条件远不及我的人

【图解】碳盘查是什么？减碳策略要怎么订？1,290家企业碳盘查调查一次看