因为只有改革，才是大企业不断发展的动力。

企业的发展周期有一套非常完整的理论和路径，从刚开始的初创期、再到成长期、后来过渡到成熟期，最后再进入衰落期或者衰退期，这是一个企业通常发展的脉络和周期。

对企业来说，如果能完整度过前面的初创期和成长期，那就算基本成功了，只要自身不出重大失误，就能安稳过渡到成熟期。

但成熟期是一个企业的分水岭。

商业市场不是一成不变的，没有任何企业可以一劳永逸，他们都必须在不断发展的市场行情去应对可能的市场变化。

假如应对不好，它就没有进行自我的革新，也就没有成长，最后也会进入衰落期，而相反，如果应对得当，则能另辟蹊径，重新综上成长期，再把企业周期再度拉长。

人类历史上现存的百年企业，没有一个是一成不变走到今天的，都是需要不断变革，不断创新，才能最终实现自身的长期成功。

而在这个过程中，改革就是应对变化的必走之路。

而且改革的动机、目的和方法，不能仅限于是扭亏为盈的短期行为，改革的关键目的，不仅仅是只考虑当下的生存，更重要的是要通过变革，让企业内部的组织，对外部不断变化的环境和客户能够做出快速的反应。

以确保企业在激烈的竞争中，保持生存的能力。

这就是创新和变革的意义所在。

1

很多人都会说一个事。

大型企业驱动了组织结构的创新，但实际是什么呢？

成功的创新改革才使得大型企业在动荡中得以持续生存和发展。

组织结构是现代企业高层管理的实践和程序，在通过合并而非建立形成更大的工业企业过程中发展成熟。

早期的美国是一些家族企业和单一合伙人团体，在新的合并企业中，家族和合伙人不再拥有全部股份，股份被分散到各个组成公司的所有者、投资者和合并企业的发起人手中。

这样的好处很明显，能更好利用资金，但坏处也是存在的。

合并企业比内部扩张的公司面临更多的管理问题，改组以及如何实现纵向结合，都需要持续不断的规划，管理和股东，谁又该为公司负责，是这个体系下必须思考的问题。

美国橡胶公司从1892年起，通过购买控制权的方式合并了多家小胶鞋、橡胶手套公司，建立了其庞大的产业结构，但在充实自己的过程中也发现了一个问题：

盲目收购下，管理是分散的。

看上去收购让集团更强大，但实际集团下的个体都在各自为政。

于是美国橡胶公司进行了结构改革创新，建立起了集中化管理制度。

1893年美国橡胶公司实现了采购集中化，但各个合并过来的经营单元在法律和财务上拥有自主权，此前独立的工厂主、各销售部门的主管并不愿意服从总部的管理。

1901年新董事长塞缪尔·科尔特上任，开始大刀阔斧进行改革。

他首先确立了新组织结构，增强了总部决策权力。

执行委员会作为最高决策单位，董事长下一级两名副董事长分别负责经营和财务，通过建立全公司统一的会计制度，取得了财务权的集中。

然后通过改组统一思想和方向。执委会成员均是专职经理，随后董事会成员也逐渐替换为“内部的人”，使科尔特和经理们坚定不移地转向纵向与管理集中化道路。

1905年买下橡胶产品制造公司时，科尔曼合并了制造业务，并建立了一个小型、独立的销售网络来销售工业品与轮胎。

把销售网络创新统一了。

同时，美国橡胶公司1912年成立总部开发部门，接管了全公司的化学实验和研究活动，很快把研究领域扩大到橡胶生长、加工和产品改进方面。

最后在技术和市场上也进行了统一。

也正是因为美国橡胶公司敢于进行自我改革，所以他才取得了成功。

这也是近代管理学中关于公司结构改革创新的一个经典案例。

2

近一点的还有腾讯。

2018年，腾讯也被来回审视。

从《腾讯没有梦想》到《谁在杀死腾讯》，各路媒体从自己的角度对于腾讯进行了各种各样的审视。

彼时的腾讯，确实还是国内互联网企业的头部，但在市场感受里，腾讯似乎彻底进入了舒适区，已经失去了创新的动力，部门之间沟通成本高，效率低下，同一件事多个部门都在做，

大公司病的问题，已经显露出来了。

腾讯自己也意识到了危机。

于是2018年9月30日，发起了公司历史上的第三次组织架构变革，由原来的7大事业群变更为6大事业群，其中新增了平台与内容事业群（PCG）以及云与智慧产业事业群（CSIG），专攻平台，云和产业互联网，也就是toB的生意。

腾讯在组织架构的同时，也计划在1年内淘汰10%的管理者，管理和VP们参与合伙人制度，共同背负KPI，这在过去是从来没有的情况。

但腾讯做To B，并不容易。

腾讯之前做做多的是To C，To C不需要考虑那么多有的没有，只用把产品做好，用户反馈自然就有。

但To B不一样。

To B需要彻彻底底的满足用户的需求，并且帮助用户高效的完成，重点是客户。

等于说腾讯要从甲方变成乙方，从被服务者到服务者。

腾讯是怎么做的？

做组织结构的创业，之前腾讯做To C的时候，事业群都是独立的，防止内耗，带来的后果就是内部竞争极为严重，但在To B的时候，腾讯开始把相似的业务并到一起，所有人背一样的KPI。

组织架构的最大优势就是整合利益。

把原本利益不一致的群体整到一起，利益一致了，事就还好办了。

所以大家现在再去看腾讯的To B业务，企业微信，还有云，做的都不错。

3

阿里这次，也是一样的壮士断腕，也是一样的勇气。

2023年3 月 28 日，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布了大规模改组计划 ——阿里将设立六大业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。

调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化。

新成立的六大业务集团大多延续自已有的业务板块。

但调整后，各业务集团分别设立了 CEO，并将成立单独的董事会。

这些业务集团对各自的董事会汇报，各自负责。

我们能看到的是，在这一年的努力中，阿里从务虚变成了务实，不管是那个赛道，整体给到的反应速度都更加快乐，当个集团的整体利益通过架构创新得以创新的时候，我们不用去担忧这个集团的组织力，因为利益会驱动着这个组织的每个人向前走。

这可能就是阿里这一年改革的最大收获。

也就像马云说的那样，这一年阿里最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道，阿里巴巴已重回健康成长轨道。