本文来自微信公众号：商业评论（ID：shangyepinglun），本文摘编自《每一步都精进：你绕不开的66个职业发展关键难题》，上海科学技术出版社出版，作者：卢山（欧洲采购商学院（中国）教授，智效源（人工智能方向）创始人兼CEO，名迪仕管理咨询创始人兼CEO），题图来自：视觉中国

“我们每一个人，都应该像树一样地成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来”。

这段话来自俞敏洪寄语大学生的励志演讲。俞敏洪认为，对于职场人、公司管理者，以及成功的企业家而言，成长的过程就如同树木一样，关键在于后天的积累和努力，而不仅仅是出身。

而我想说，每个人都要不仅像树一样成长，也要具备“树”型领导力，即Trust（信任）、Respect（尊重）、Engage（投入）、Empower（赋能），这四个单词的首字母组成英文单词TREE，中文释义为“树”。

“树”（TREE）型领导力不仅可以帮助我们穿越周期，而且能持续激发组织和个人的活力。

一、信任（Trust）

首先，信任是“树”型领导力的基础。就像树信任土壤，深深扎根；树根信任枝叶，源源不断地输送养分。

管理者应该信任员工，给予他们足够的自主权，这样才能让员工充分发挥潜能，为组织创造价值。同时，管理者也应该让员工信任自己，建立起良好的互动关系。

多年前，海尔CEO张瑞敏曾提出“用人要疑，疑人也要用”。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。

“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

如果有一个营造企业信任环境的榜单，海底捞一定不会缺席。海底捞的领导张勇尝试用信任激发组织的创造力和主动服务精神。他成功地将海底捞改造成了一个拥有上万名管理者的公司——基层员工也都拥有或大或小的管理权。

海底捞做了三件事情。第一，构建一个信任的平台。比如，海底捞将授权扩大到了基层员工，每个员工都拥有送菜免单的权限—— 一般都是企业拥有者才能享有的权利。通过这种权利的分享，海底捞用小小的实际行动告诉员工，组织相信每个服务员都拥有服务好客户的意愿和能力，希望借此在全司平台上传递信任的理念。

第二，提升使用信任的能力。信任是一个双刃剑般的词语，只有具备一定的能力，才能够肩负起信任的重托。海底捞的每一个主管都需要从基层做起，通过接触客户的实践，培养员工更好地使用信任的能力，只有越自信，才能越信任。

第三，谨慎维护“信任”的氛围。在中国的管理特色中，信任的环境是脆弱的。海底捞非常谨慎地维护这样的环境，通过对证据的高度重视，营造一个让人放心的文化氛围，并在日常工作中点点滴滴地浇筑信任。

如何建立互信的基础和机制呢？

1. 确保价值观的一致性。管理者应展现出诚实、公正和责任感，以赢得员工的信任。

2. 管理者需要以身作则。要展示出一致的价值观和行为标准，这对建立信任至关重要。

3. 选择先信任别人。自己的行为要确保做事始终如一、前后不矛盾（一致性）等。

4. 既能够承事，也能够成事。“承事”是指敢于承担责任，考验的是主观能动性和敢做精神；“成事”是指把事情做成、做好，甚至做到极致，考验的是能力。我们每个人都喜欢跟着既敢于承担，又能让事情成功的管理者，从而给他们更多的信任。

5. 言必行，行必果。管理者应该遵守承诺，如果不能做到，应及时沟通并寻求谅解。

6. 懂得放权。管理者不应过度干预，而应给予员工决策的空间和犯错误的机会，以促进他们的成长。

马云说过：“怕员工犯错是领导最大的错。”想培养员工，除了授人以渔外，要给员工做事的机会，还要给员工犯错误的机会。当然这个错误不能是原则性的和系统性的错误。

7. 关注员工成长，培养优秀人才。管理者应制定具体的目标和计划，提供培训机会，以帮助员工实现职业目标。

8. 沟通、沟通、沟通。有效的和有效率的沟通非常有助于建立互信。所以，管理者必须与员工保持诚实和透明的沟通，使员工能够理解企业目标并参与到实现这些目标的过程中。

如果员工感到他们没有足够的信息或他们被隐瞒了某些事情，他们可能会怀疑管理者的动机和意图，从而失去信任。

二、尊重（Respect）

其次，尊重是“树”型领导力的重要组成部分。树尊重自然规律，始终向着阳光，向上生长。

管理者应该尊重每个员工，关注他们的成长，倾听他们的声音，调动他们的积极性。只有尊重员工，才能使员工在工作中感到快乐，进而提高工作效率。

李嘉诚最让人敬佩的，不是他在香港的成功，而是他在世界上的成功。他是如何做到的？“建立在尊重之上。”

在很多年前，李嘉诚就已经不管具体业务，他的时间和精力，基本花在“定坐标”上。尊重所有人，是李嘉诚公司的核心文化，也是这么多年其能够驰骋全球的秘诀所在。最经典的故事就是李嘉诚会亲自将快递员送到电梯。他会认真地倾听每一个人的问题，生怕没有回答清楚，约好了用普通话采访，他就一直用普通话。

职场中的尊重是个比较复杂的概念，并体现在广泛的、纵横交错的场景里。这包括在称呼上、穿着上、态度上、眼神上、肢体语言上、见面时（有时只是擦肩而过）、餐桌上、会议中等等。

你的一举手、一投足，说话时的眼神和抑扬顿挫都可能传递着“尊重”的信号。具体职场中的尊重要怎么做呢？以下建议可供参考： 

1. 不要对员工颐指气使。

管理者在管理安排员工时不要太随意，不要对员工喝五吆六。太随意的指使，会使员工有不满的情绪，对管理者有抵触心理。如果员工对管理者抱有一种否定的态度，他们又怎么可能去完成上司交给的工作呢？

2. 己所不欲，勿施于人。

自己不想做的，做不到的，不应该强加给员工。想让员工做到的，自己以身作则先做到，而且要做好，做出高度。这是体现尊重的一个重要方面，但现实中往往被管理者所忽略。

3. 多用礼貌用语，以德服人。

给员工布置工作任务时，尝试选用礼貌/引导性用语（比如“请”“是否考虑”）来代替发号施令，真诚恳切的口吻能让员工觉得你十分尊重TA，进而形成一种潜在的激励。

对于员工出色的工作，一句“谢谢”会让员工得到最大的满足。我曾经的一个法国老板给下属写邮件时的经典句式是You may want to，而不是You need to或者You must。

4. 正确处理员工的建议。

当倾听员工的建议时，专心致志，让他们感受到尊重和重视，拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚。

5. 对待员工要一视同仁。

于丹曾说：“人有平行的两只眼睛，所以应当平等看人；人的两只耳朵是分开在两边的，所以不可偏听一面之词；人虽然只有一颗心，然而有左右两个心房，所以做事不但要为自己想，也要为别人想。”一视同仁会使得员工心服口服，也是让员工感觉到获得尊重的最有效方法之一。

三、投入（Engage）

再者，投入是“树”型领导力的关键。树将自己投入到自然生态中，春去秋来，不仅自己茁壮成长，同时也为周围的环境带来养分。

管理者应该全身心投入到工作中，为团队树立榜样。当管理者投入到工作中时，员工也会受到影响，积极投入到自己的工作中，为组织的发展贡献力量。

在《京瓷哲学：人生与经营的原点》一书中，稻盛和夫说：任何工作，只要全身心投入并取得成功，就会获得巨大的成就感并产生自信，进而萌生向下一个目标挑战的欲望。在这样反复的过程中，你就会更加热爱工作。

只有把心态提升到这样的境界，才能在工作中取得辉煌的成功。只有管理者有这样的境界和做出表率，才有动力和能力去激励自己的团队去投入。

什么是工作投入度？它是指员工对工作的热情和投入的程度，包括积极参与、专注工作、努力完成任务、关心组织利益等方面。高度投入的员工，会觉得自己的工作非常有意义和价值，愿意为公司付出更多，并对公司的目标和方向持认同态度。

心理学家米哈里·契克森米哈赖的“心流”理论可以解释这一现象。他观察到当一些艺术家、棋手、攀岩者及作曲家在从事他们的工作的时候，几乎是全神贯注地投入工作，经常忘记时间以及对周围环境的感知。

这些人参与他们的个别活动都是出于共同的乐趣，这些乐趣是来自于活动的过程，而且外在的报酬可能是极小的、甚至不存在的。这种由全神贯注所产生的心流体验，米哈里认为是一种最佳的体验。

如果说东方人强调的“修身”、保持“正念”，从本质上讲就是个人追求心流境界的尝试，工作投入度从某种意义上则是员工在工作场景下、在组织内部所达到的心流状态。

如何提高工作投入度？建议如下：

1. 尝试更多事情。

在为喜欢的事情努力时，当内在动机存在时，人们更容易进入心流的状态。比如“女为悦己者容”时大概较容易进入心流的状态。而只有通过实践去尝试做一件事，你才会真正知道自己对它的感受。

2. 对“挑战”与“技能”做评估、匹配与调整。

当你发现一件事情充满挑战，而自己却技能不足时，应当及时学习新的技能以应对挑战；相反，当一件事情挑战不够时，适当地增加难度也能帮助我们更好地进入心流状态。

3. 设立明确而具体的目标，并主动寻求反馈。

当目标越明确时，人们对于自己能否胜任就越有把握，也就越能专注和努力，而不会左顾右盼、犹豫拖延。而寻求反馈，能够帮助我们根据反馈做出及时的调整，避免反复碰壁而消耗热情和精力。

四、赋能（Empower）

最后，赋能是“树”型领导力的核心。树通过连接赋能一切，一草一木，周边万物，甚至是山川河流。

管理者应该赋予员工足够的权力，让他们在合适的场景下可以为客户买单，提升客户满意度。

“赋能”最早起源于积极心理学，其核心思想是通过改变言行、态度和环境，为他人提供正能量。后来，这一概念被广泛应用于商业和管理领域。通常指，企业通过自上而下的授权，特别是员工自主工作的权力，实现组织扁平化，最大限度发挥个人才能和潜力。这就意味着，领导者需要摒弃工业化时代的管控思维，发展出与组织赋能职能相匹配、与互联网时代相适应的全新领导方式。 

曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序言中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”

我的理解是，通过赋能来调动主观能动性，激发组织、领导力和员工的活力，解决现实中越来越多的不对称性、不确定性和高复杂度问题，实现效率最大化。 

为了更形象地解释赋能，我打个比方：组织是骨骼，领导力是经络，员工是肌肉。我们需要全方位地赋能组织（正骨）、赋能领导力（调经络）和赋能员工（增强肌肉）。 

1. 赋能组织。

组织是骨骼。赋能组织的核心是“正骨”，以便形成协同力。试想一个驼背的人，纵然他的经络再健康，肌肉再强壮，恐怕也无法保持挺拔的身姿。

赋能组织，一要打造文化，明确愿景；二要提升组织，改善流程；三要驱动协同，科技先行。

2. 赋能领导力。

领导力是经络。赋能领导力是调经络，让管理者与时俱进的同时，将资源和养分输送给员工。管理者要做自律、学习、改变的表率，需要具备自律、学习和改变的能力，以适应不断变化的环境。

要打造人人都有参与感的沟通环境。要授人以鱼和授人以渔，鼓励员工的“敢做”行为，同时对员工的“敢做”行为的结果有更多的包容。

3. 赋能员工。

员工是肌肉，赋能员工的核心是增强肌肉，让它更加强劲并释放创造力。以下三点建议可以赋能员工。

首先，让“听得见炮火的人呼唤炮火”，赋予员工更多的权力，让他们有更多的决策和行动自主空间。

其次，“不让雷锋吃亏”，营造一个“三公一透（公平、公正、公开、透明）”的环境。

最后，“群策群力”，鼓励全体员工参与，提高面对不确定时的定力和解决复杂问题的能力。

“树”型领导者心中都有一颗种子，即使被踩在泥土中，依然可以吸收养分，自己成长；他们都有一个根，即使默默无闻，也永远不会放弃向上成长的决心；他们都有一个生态系统，即使环境复杂多变，也会持续协调，积极改善。愿每一个人，每一个管理者不仅都能像树一样成长，也能具备“树”型领导力：信任、尊重、投入、赋能。

《每一步都精进：你绕不开的66个职业发展关键难题》

作者：卢山

出版社：上海科学技术出版社

出版时间：2024年3月

本文来自微信公众号：商业评论（ID：shangyepinglun），本文摘编自《每一步都精进：你绕不开的66个职业发展关键难题》，上海科学技术出版社出版，作者：卢山（欧洲采购商学院（中国）教授，智效源（人工智能方向）创始人兼CEO，名迪仕管理咨询创始人兼CEO）