店员和顾客发生争执不鲜见，但这次Manner的“咖啡泼粉事件”却闹得沸沸扬扬。网友们除了仔细分析事件来龙去脉给当事人评理外，也关注起Manner咖啡师的工作状况，“#Manner员工月薪约5000元”的词条冲上了热搜。

Manner的定位是平价精品咖啡，门店面积小。据界面新闻报道，Manner会按照门店业绩分配人手，日营业额5000元以下的，一个店只派一个人，日营业额在6000元及以上的才会派两个人。许多Manner门店的咖啡师除了制作咖啡以外，还要承担理货、点单、清洗等工作。

横向对比同行，星巴克、瑞幸、M Stand等连锁咖啡门店，店员总数通常在3-4名，且相对来说有较明确的分工，比如店长负责统筹管理，店员分别负责点货、清洗与点单等等。

与瑞幸使用全自动咖啡机不同，Manner全部使用半自动咖啡机，制作一杯咖啡要增加一个 “人工磨粉”的动作，耗时更长。按照日营业额的上限目标5000元计算，Manner的咖啡单杯价格在15元左右，一人门店的员工一天最多要做333杯咖啡。随着品牌势能快速提升，Manner部分门店尤其上海区域门店，早高峰排队等单已是常态现象。而员工只要累计收到三次投诉就会被辞退。

压力之下，员工的负面情绪可能会不断累积。

对于公司来说，这不是一次偶然事件，而是对管理者敲响的警钟。公司要关注的不仅仅是绩效，还有员工的压力和情绪状态。随着服务行业的兴起和兴旺，员工在顾客面前的情绪表现也会直接影响公司产品和服务的销售量。

个体的情绪不仅仅会影响自己的行为，还会像打哈欠一样传染给别人，且负面情绪的传染性比正面情绪更强。这是情绪的一个重要特征。

假如集体被负面的情绪主导，那么即使个体再理性，也将无法摆脱大家不想作为的状态，而导致集体的覆灭。相反，如果集体情绪的基调和色彩是明快和充满希望的，那么即使个体很理性，也会在这种情绪氛围中情不自禁地受到感染，而积极参与到实现理想和希望的各种行动之中。

集体情绪因此如水一般，既能载舟，也能覆舟。

01 情绪的“涟漪效应”

情绪总是躲在暗处。很多时候，组织成员没有意识到他们对事情看似理性的考虑实际上是受他人影响的结果：组织成员自身的情绪受他人影响，这些情绪又进一步影响了他们的认知过程，这是一种组合效应。如同流感病毒在人与人之间传播一样，情绪也会从一个人转移到另一个人，我们称之为“情绪传染”（emotional contagion）。

学界对于情绪传染的定义是：“一个个体或群体通过情绪状态和行为态度有意识或无意识地诱导另一个个体或群体，对其情绪和行为产生影响的过程。”

人从来不是生活在情感孤岛上，不管是在生活还是工作场景中，群体中的成员都会经历情绪的变化，这些情绪会泛起涟漪，一圈圈扩散开来。在这个过程中，一个成员的情绪波动不仅影响其他成员的情绪，还会影响整个群体动态以及个人的认知、态度和行为。沃顿商学院管理学教授巴萨德（Sigal Barsade）称之为“涟漪效应”（ripple effect）。

你身边可能也会有这样的同事：总在抱怨、担忧、批判，只用几句泄气话就能将一场原本热火朝天的头脑风暴会议降至冰点。情绪传染影响的不仅仅是团队成员当下的感受和情绪状态，还有后续的认知和行为。因此，理解情绪传染的机制有助于理解团队成员的感受、行为和思考。

情绪传染可以是一种无意识行为，也可能是有意识的。最“原始”的情绪传染的第一步是团队成员之间自发地、潜意识地互相模仿面部表情、姿势、声调和动作等。模仿是人与生俱来的能力，从婴儿时期的牙牙学语就已经在塑造我们对外界的认知。一个有趣的例子是，注射了肉毒杆菌的人识别他人面部表情的能力更差一些，因为他们自己的脸部肌肉正处于僵硬状态。

第二步是人们从模仿他人的非语言行为和表达中获得自我反馈。我们通常认为，外在行为受内在的想法和情绪驱使。但人们在互相模仿的过程中也会催生相似的情绪，例如当两个人面对面交谈时，一个人不自觉地模仿另一个人的微笑，而面部肌肉的运动被反馈至神经系统，推断出“应有的”愉悦情绪。

一些团队成员也可能会有意地比较自己和其他人的情绪差异，并做出他们认为恰当的回应，或者有意用自己的情绪影响他人，进行 “情感印象管理”。所谓团队里的“气氛担当”，就是一个懂得使用情绪传染的人。但相似的情绪放到不同情境里，可能产生截然不同的效果。乐观的情绪在合作的情境中可能带动成员的工作积极性，在竞争情境里就可能被解读为一种威胁。

情绪传染是一个多方向发散性的过程，团队中每一个人的情绪，不管他的职位高低，都有可能成为推倒群体情绪的第一块多米诺骨牌，最终改变整个团队的情绪氛围。领导者的情绪会影响他的下属，员工的情绪也会影响领导者。

情绪同频有利于团队黏合度，形成共振，提高沟通和工作效率，激活团队创造力，但也会放大情绪的影响。正因为情绪传染很多时候是在无意识的状态下发生的，这一传播链条可能被无限延长，使得一种情绪在团队内不断翻滚，形成一个情绪螺旋，一旦失控就容易成为冲突的引线，最终影响整个团队的士气和效率。

02 情绪传染影响团队行为和表现

一个组织往往由多个小团队构成，大至一个事业部，小至一个业务小组，它们既各自承担着不同的职能，又要保持步调一致、协同工作。要管理和利用好组织中的情绪，首先要理解情绪对团队的影响。

情感事件理论（affective events theory，AET）指出，员工在工作中的行为和表现在很大程度上是他们在特定时刻对所属环境的功能性反应，而情绪是个体在遭遇某些事件时产生的特殊情感状态，这些事件可能被视作完成个人目标的机会或者威胁。换句话说，工作环境中的一些特定事件和对象会激发员工的情绪，进而影响他在工作中的态度和行为。

在传统的认知里，情绪似乎总与理性相背离，“情绪化”一词可以被用来代指一大批没有经过思考、疏于权衡利弊的行为。但在组织管理中，尤其是面临不确定的大环境的当下，对情绪的预期需要被纳入决策的考量因素，是给决策合理性的背书。

很多时候我们会把情绪笼统地划分为正面情绪和负面情绪两大阵营，但剥开这层相似的外衣，不同的情绪有不同的驱动因素和行为结果，很难一概而论。例如，愤怒和恐惧都被划归负面情绪，但愤怒可能驱使一名员工冲动行事，恐惧却会让他从当前的工作任务中退出。

领导者表现出的积极乐观的情绪能够提高下属的工作满意度和安全感，而领导者的焦虑和愤怒也可能传导给下属，削弱团队的凝聚力，降低工作效率。有趣的是，实证研究证实，积极和消极情绪的结合有利于提高个人创造力，这需要管理者具有发散性思维和长期的情绪管理意识，维持各种情绪之间的动态平衡。

懂得使用情绪来管理团队是魅力型或变革型领导的一个重要特点。员工对魅力型领导的感知本身就建立在领导者的积极情绪表达之上，这种情绪会通过传染发展为团队的情绪基调。积极的情绪传染是领导力有效性的关键因素，可以转化为团队层面的效率，有利于激发团队的创造力。

变革型领导的一项关键技能在于能够帮助员工应对负面情绪事件，鼓舞人心。例如研究显示，一个研发团队的管理者如果能有效帮助其成员正确看待常态化的挫折和负面情绪，会对团队绩效有提升作用。在团队遇见阻滞时，一个变革型领导会帮助团队成员分解和厘清目标，改变下属对于挫折的态度，有效地管理和“修复”团队的情绪氛围，重振信心，使挫折带来的影响最小化。尤其是在不确定性比较大的情境中，变革型领导的重要性进一步凸显。

当今的组织中，除了正式的团队之外，也经常会出现一些临时组成的团队，比如跨部门协作或者针对某一项任务成立的工作小组。这个团队成员之间未必有职级上的差异，有时候团队需要从内部推选出一个承担统筹领导职能的人，这个领导者就是“紧急领导”（emergent leader）。“临危受命”的紧急领导时常需要面临一些模糊不清的状况，又缺乏正式领导者拥有的奖惩权力，因此引导和建立团队情绪基调变得尤为重要。紧急领导在工作中的情绪会影响团队成员对于特定情况和工作内容的看法，因此也带来一个激励创新和塑造群体行为的机会。在理解团队成员的情绪状态及其背后成因的基础上，紧急领导可以通过设计和传达对特定事件的回应，改变团队的情绪导向，影响团队行为。

03 影响情绪传染的因素

情绪本身的差异性体现在两个维度：情绪的积极程度和能量强度。如果把情绪放到一个坐标轴里，那么X轴就是情绪的积极程度，Y轴是情绪的能量强度（见图1）。虽然愤怒和抑郁都是不愉快的情绪，但它们的强度不同，传染效果和对团队的影响也有明显差异。

🔺情绪的积极程度和能量强度的环状模型，图片来源：Feldman Barrett, L., & Russell, J. A. Independence and Bipolarity in the Structure of Current Affect. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 74(6): 967~984.

总的来说，负面情绪的传染性会高于正面情绪。心理和组织研究都表明，人们对积极和消极的刺激有不同的反应。与中性或积极的事件相比，消极事件往往会引起更强和更快的情绪、行为和认知反应，人们也会更关注负面信息。正因为如此，比起愉快的情绪，一个工作团队更有可能集体向不愉快的情绪靠拢。

情绪的强度可以通过语调、手势、面部表情等方式传递。以更高的能量水平表达的相同情绪更容易传染，比如同样表达的是负面情绪，比起躲在角落沮丧地发呆，团队成员在言语和动作中表现出的敌意和烦躁更容易被他人察觉。这背后的逻辑不难理解，以更清晰或强烈的方式表达情绪更容易引起别人的注意，从而更好地传达情绪信息的内容，引起共鸣，因此也会有更强的“传染性”。

一项研究发现，在人际交往过程中，只有7%的被试对别人情绪的理解来自他的话语，超过半数的人都是通过面部表情推断对方的情绪，还有38%的人把对方的语调作为情绪线索。如果一个人的语调和表情皆平平，别人就很难察觉他的实际情绪。

个人作为情绪的传播者和接收者，其情绪“易感性”是一个关键变量。具有某些个性特征的人会更容易被他人的情绪传染，包括注意和解读他人情绪的能力、精神上的独立性、模仿他人的频率以及对情绪的意识能力。在内部关系更紧密、合作时间更久、熟悉程度更高的团队里，情绪也更容易传播。团队成员敢于表露真实情绪很重要。每一个团队在互动过程中都会形成一套约定俗成的行为规范。当一个团队允许或鼓励情感表达和交流时，情绪传染就更容易发生。

04 捕捉虚拟世界的情绪因子

新冠肺炎疫情带来的远程办公模式被很多公司延续下来，线上沟通成为很多团队的常态。盖洛普的调查发现，远程办公让员工的工作投入程度更高，但他们同时也展现出更多的焦虑、压力、孤独等情绪。当人与人之间被电子屏幕隔开，刷新信息代替了眼神交流，情绪管理的难度被进一步放大。沟通中的肢体语言和场景细节不复存在，管理者无法用或严厉或安抚的眼神表达自己的看法，也不能拍拍下属的肩膀传递信心。那么，在远程工作的状态下，员工之间的情绪就不会互相传染了吗？事实并非如此。

远程工作不代表绝对的独立。人类的社会性根深蒂固，而智能手机、社交媒体，甚至是人工智能的出现和应用大大拓宽了社会的边界。面对面交流时的姿态、面部表情和语调，这些构成情绪传染的介质在虚拟世界被抹去，取而代之的是用文字、符号和表情包构成的“虚拟”情绪因子。这些情绪因子同样可以有意识或无意识地传播情绪。

当一个人阅读到带有明显情绪特征的文字或符号，会自动激活相关的面部肌肉，并从中获得情绪反馈。例如，当他/她收到一个“皱眉”的表情时，眉肌会不自觉地发力，把情绪传递给神经中枢，和面部表情模仿的传染过程相仿。在缺乏表情、语调等熟悉的情绪介质时，人们也会自发地比较自己和他人的情绪，将其作为一个重要的情绪线索，希望由此找到一种“应有的”情绪状态，并朝它靠拢。你或许也经历过这样的场景：团队领导者在工作群里发了一条消息，内容是对刚刚完成的一项工作的复盘，群里突然陷入寂静，大家都在等着看别人的回复，好给出恰当的回应。

办公室里的日常交流很大一部分被转移到了线上，虚拟世界的情绪传染机制也在反复加强的过程中形成了一套特有的规则。在一些线上对话中，微笑的表情代表的不是微笑，“哈哈”也不再表达愉悦。这种对具体表达方式的解读和情绪因子的捕捉，是特定社会和文化环境的产物。当一个人迟迟不回消息，或者过于简短的回复，也可能被解读为某种情绪信号。这些情绪因子不仅仅代表着一个群体的情绪状态和人际关系，也在重复出现和确认的过程中逐步成为一种沟通习惯，参与完善属于这个群体的情绪“密码本”。

这要求团队的管理者对线上沟通中的情绪“潜台词”足够敏感，或许可以从审视自己释放的情绪因子出发。位于权力关系上游的领导者通常奠定了一个团队的情绪基调，他们在措辞或表达方式上微妙的变化都有可能被当作一个情绪线索，触发“涟漪效应”。管理者只有敏锐地感知到团队情绪的变化，才有可能将其往更有利的方向引导。

虽然情绪传染很多时候是在无意识的情况下发生，但在虚拟世界中，情绪因子反而变得更可控。当人们躲在键盘和屏幕背后，刻意地控制或者放大情绪都变得容易得多。深谙虚拟世界游戏规则的人，尤其是年轻的“数字原住民”们，已经可以游刃有余地利用规则，有意识地传递情绪，建立“人设”。但也正因为虚拟世界的情绪掺杂了更多目的性，它的传染性更难把握，会受到语言、年龄、行业、具体情境、群体行为规范等诸多因素的限制，还有更多潜藏在表面信息背后的情绪因子需要被发掘。

但有一点可以确定，情绪会跨越时间和空间，在虚拟世界游走，把不同地点、时区的人串联起来，使得组织虽然分散却依然是一个紧密的整体。

参考资料

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Manner飞速扩张，员工把压力和怨气泼向了顾客，界面新闻

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：《管理视野》，36氪经授权发布。